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おかんのコト

多様化する価値観のなかで、働き手の思考を読み解く【WLVカンファレンスレポート】

おかんのコト


11月26日(火)、グランフロント大阪ナレッジシアター(大阪府)にて開催された「WORK LIFE VALUE CONFERENCE (ワーク・ライフ・バリュー カンファレンス / 通称 WLV カンファレンス )」。

セッション「多様化する価値観。今何を求めるのか?働き手の思考を読み解く」では、パーソルキャリア株式会社 doda編集長大浦 征也氏、トゥモローゲート株式会社 代表取締役社長 西崎 康平氏が登壇されました。今回はそのセッションをお届けします!

基調講演
行政が取り組む働き方改革とは?四條畷市のチャレンジ【WLVカンファレンスレポート】

大浦 征也氏
パーソルキャリア株式会社 doda編集長2002年、株式会社インテリジェンス(現社名:パーソルキャリア株式会社)入社。人材紹介事業に従事。法人営業として企業の採用支援、人事コンサルティング等を経験した後、キャリアアドバイザーに。転職希望者のキャリアカウンセリングやサポートに長年携わる。担当領域は多岐にわたり、これまでに支援した転職希望者は10,000人を超える。その後、キャリアアドバイザーの総責任者、法人営業部隊も含めた地域拠点の総責任者などを経て、2017年より現職。 営業本部長、事業部長を歴任し、2019年10月、執行役員に就任。社外にてJHR(一般社団法人人材サービス産業協議会)キャリアチェンジプロジェクト、ワーキンググループメンバー、 SHC(公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル)理事にも名を連ねる。
 
西崎 康平氏 トゥモローゲート株式会社 代表取締役社長
1982年福岡県生まれ。人材コンサルティング会社で関西圏約500社の採用戦略を立案し、最年少役員を経て2010年トゥモローゲート株式会社を創業。大阪でいちばんおもしろい会社を目指すブラックな企業。会社の理念やビジョンに沿った芯のあるコンセプトから、クリエイティブの力で企業のブランド設計を支援するブランディングパートナー。Webやグラフィック、映像制作からオフィス内装まで、自社クリエイターによるデザインで個性的な企業ブランド戦略を提案。デザインアワードアジア入賞。注目の西日本ベンチャー100に選出。
 

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いま働き手が求めていることは何か

沢木:本セッションでは「多様化する価値観。”今”何を求めるのか? 働き手の思考を読み解く」をテーマに、「個」にフォーカスを当てながらお話をお伺いします。西崎さんは一つの会社を経営されていますし、大浦さんはdoda編集長として多くの会社を見られておられますので、対局的なお話がお聞きできれば嬉しいです。

まずは西崎さんに、いま働き手が求めていることは何かと考えたとき、トゥモローゲートで働かれている方々は、何を求めていて、なぜ入社されたと思われますか?

西崎氏:社員を見ていると変なことがやりたいとか、面白いことをやりたいと言って応募していくる人がほとんどですね。

沢木:今まで会社選びの基準は、給与が高い、知名度がある、地位が高そうなどありました。ですが、御社で働いている方は、そことは違う考えを持って入社されていると。

西崎氏:そうです。僕たちの会社のビジョンには、「世界一変わった会社で、世界一変わった社員と、世界一変わった仕事を創る。」を掲げています。これを達成するため、面白いことにチャレンジできる、いろいろな個性を集めています。

弊社は、ありとあらゆるものを黒で統一させて、「ブラックな企業」とPRしています。ブランディングの一環で、今日のような登壇の時の服装も全身黒でまとめています。
様々な色が混ざると黒になりますよね。個性はよく色に例えられますが、いろいろな色が集まって混ざり合う、そんな会社作りを目指そうと創業しました。

そのビジョンを発信しているので、共感する人が自然と集まっているのだと思います。

沢木 :多様 的な価値観の人たちが集まれば集まるほど、1つにまとめるのが大変で、ズレが生まれたりはしませんか。

西崎氏:目指す方向が一緒なので問題ないと思っています。ただこの共通意識だけでなく、そこに対する定義づけもおこなっています。3つのキーワード「あがる、ささる、ひらく」を設けて、さらに、それぞの10項目に細分化しています。

「あがる」は、「成果を上げる」という意味で、私たちの企画を通じてお客様の採用応募数があがる、チームの生産性があがる、利益があがるなどの判断基準が10つあります。10項目中、5項目以上満たしてる状態をうちの会社では「あがる」と認定しています。

「ささる」は、「心に突き刺さる」。今まで見たことないこと、感動すること、涙が出る、ビックリするなど、これも10項目中5つ以上満たしている状態を「ささる」と言っています。

このあがると刺さるを組み合わせて、顧客の新しい一歩未来の扉を開いていくことを目指しています。まさに社名の「トゥモローゲート」な訳ですね。このような共通意識に加えて、定義付けもしているので、メンバーの方向性がずれることはあまりないです。

沢木:多様的でありながら、明確な軸がある。行動する上で定義があるからこそ、それ以外は自由に行動できるわけですね。これは特殊なケースなのか、それとも多くの会社でこのような動きが起きているのか、俯瞰的な立場から大浦さんはどう感じられましたか?

大浦氏:どんどん増えていくと思いますし、今後そうなっていくといいなと感じています。

西崎社長ほどの個性を持つことは難しいかもしれませんが、やはり個を活かしてマネジメントしていくことがポイントかと。常に同じ目標を目指せるように、目指すべきビジョンに共感して入社してもらう。その上で、いろいろな属性を持つ人がやりがいを持って働ける自由な環境を作る。そうしたダイバーシティマネジメントは、多くの企業で必要とされている傾向にあります。

(参考:【WLVカンファレンス事前インタビュー】登壇者に聞く「働き方3.0」へのアップデート

そのような環境やマネジメント方針を打ち出している会社でないと、中途採用の方にも影響すると思われます。ただ、言うは易しでなかなか簡単ではないでしょうね。

よくリーマンショックから回復後、転職希望者が非常に増えているという話がされているのですが、国が出しているデータを見るとそうではありません。2018年までは過去最高を更新しているわけではないですし、2006年、7年もピークと言えるほど多かったです。
また、新卒約3割の人が3年で辞めるというデータもこの30年ほど変わっていないなどということもあり、転職希望者の人数が大きく変わっているわけではありません。

ただし、中身は確かに変わってきています。昔よりシニア、女性が転職するケースが多くなっていますし、一昔前ならほとんど辞める人がいなかった大企業を辞める人も多くなっています。他にも、中途で人材を採用していなかった企業が採用をスタートしたため、中途でも入れるようになったという例もあります。そういった意味では、人材の流動化がとても盛んになっていると言えますね。

「この企業に入ったら絶対安泰だ」という考えが薄れており、誰にでも転職が必要になる可能性がある時代に変わりつつあります。なおかつ、それに40代、50代でいきなり直面するということが、ここ20年ほどの中で起きるようになってきました。

大企業志向は変わらなくても、大手に入社したからといって安泰ではないという危機感をみなさんが持つようになった中、リモート勤務など働き方の変化、ツールやテクノロジーの進化も追い風となり、働く人自身の個やオリジナリティによって仕事を選べるようになってきていることも、流動化が高まる理由と言えますね。

就職・転職活動者は企業の何を見て判断しているか

沢木:若手だけでなく、中途の方も、就職活動、転職活動されている方の着眼点、見ているポイントは変化していると思いますか?

大浦氏:変わっていると思いますね。2000年以前は、企業の「過去」を見ている人が多かったです。つまり、その企業が「過去」に何を成してきたかを見ている。企業の過去を見れば、自分の将来の安泰さを推測でると考える人が多かったように思います。

その後、2000年代初頭ぐらいから、企業の「未来」を見るようになりました。IT系を中心にメガベンチャーと言われる企業が出てきて、中途採用マーケットが活況になった。そのメガベンチャーは過去の実績が少なく、発展途中だったので、個人はその企業の「未来」を見るようになりました。
ここに入社をすると、こんな未来が描けるかもしれない、世界が変わるかもしれないと未来志向になった時期とも言えます。

最近では、「今」を見るように変化したと感じています。その企業の過去やまだ見ぬ未来ではなく、今どんな仕事をするか、誰と一緒に働くのか、そしてそれがどれだけ面白いことができるのかなどを見ている傾向がある。だから、望まない転勤や、プライベートを重視できない環境を避けたいといったように、企業が描くビジョンや未来のために何かを犠牲にする考え方は薄れてきています。

沢木:とても興味深いお話です。西崎さんは先ほど、 面白いことにチャレンジしたい人たちが集まると言っておられました。どんな形で採用されているんですか?

西崎氏:トゥモローゲートは、採用まで6次選考ほどあり、かなり時間をかけています。

その中の一つに、選考中にインターンシップのような形で、その人が入社した時に想定される実務をやってもらっています。弊社は企業のブランディングを請け負っていますが、それは単にビジュアルの良いサイトを作るのではありません。ユーザーが企業に抱く信頼感や絆をつくり、企業のメッセージと実際の事業活動が一致することがブランディングだと思っています。

だからこそ、弊社ではブランディングのことをプロミスと行っています。そして選考時には先程の大浦さんのお話のように、未来ではなく今を見てもらうようにしています。

個人と企業の価値観が乖離したときにすべきこと

沢木:ちょうど会場から、「個人が求める価値と、会社が提供できる価値に乖離がある場合はどうすればよいでしょうか?」と質問がきています。ベンチャー企業の規模だと、比較的うまく 合わせていくことができると思いますが、大企業ほど改革したいと思っても難しいですよね。大浦さん、西崎さんだったら、どのようなことを進めますか?

大浦氏:質問の意図として「個人のやりたいことと、会社のやりたいことにギャップがある」と「個人が欲しいものと、会社から提供されるものがずれている」の2つが考えられると思います。

前者の場合、採用という入口の段階で、価値観をすり合わせておくことが大事ですよね。価値観は非常に変えづらいものですから。後者だったら、会社が何かの価値をもたらしてくれると思いすぎないことです。

結局、個人が目の前にある仕事を、自分にとって価値のあるものにしていくことに尽きるのではないでしょうか。根本的な部分がズレているのであれば、転職した方が良いとも言えますが、そうでないのであれば自分の捉え方次第だと思いますので自分を変えることも必要だと思います。

沢木:なるほど。西崎さんはいかがですか?

西崎氏:乖離の部分が会社の目指す方向なのだとしたら、会社が埋めるべきだと思います。ただ、それが会社の目指すべき方向でないのなら、辞める選択を提案したいです。

これはあくまで個人的な考え方ですが。もちろん話し合いはしますが、私もなかなか人の価値観って変わらないと思います。どちらが良い、悪いとかではなくて、生き方の問題なので。そこを無理矢理に変えるよりも、考え方が違う場合は、別の道を進むのも1つだと思います。

そして大浦さんが話されたのと同じく、重要なのは入り口だと思います。どれだけ自分たちの思いと目指す方向にフィットする人を採用できるかがすごく大事ですよね。

沢木:良くも悪くも企業と働く人達がフラットになってるというと言われますよね。働き手も選べるようになっている一方で、企業の義務だった価値提供も、一定働く人に委ねられる部分が出て来ているということでしょうか。

大浦氏:そうですよね。昔は、会社が様々な価値を提供してくれていました。その対価として、定年まで期間に労働力の提供と、会社への忠信を約束していたんだと思います。

ただ、今は会社側も、終身雇用を約束できない状況で、社員へ提供する価値の約束も難しい時代です。だから、価値に魅力を感じられないのあれば、辞めるということになりますよね。

沢木:会場からの質問からもう一つ。「終身雇用が当たり前だった世代に対し、めまぐるしく変化、多様化する世の中に対応する必要性を、どのように訴えかけたらよいでしょうか?」

西崎氏:無理ではないでしょうか・・・。それこそご自身が辞める決意をされた方がいいと思います。

沢木:会社として変えたいのであれば、トップがかなり強い意志 で変えようとしない限りは難しいかもしれませんね。

大浦氏:そうですね。ただ、個人の仕事観や雇用観は、時代背景や教育に大きな影響を受けると思います。だから、単にその世代の人のみの問題というよりも、社会構造による部分が大きいのではないでしょうか。

高度経済成長時代に、泥臭く働いてこられた方々の仕事ぶりには、我々も見習わなくてはいけないことが多分にあります。なので、単に彼らに引退してもらうことを考えるのではなく、彼らの強みをいかにして活かし、活躍してもらうのかを考える必要があるではないかと思います。

例えば、あるファミリーレストランチェーンではシニア採用を強化しています。日本全体として、ボジティブな部分にスポットライトをあてて、多くの人が年齢などにとらわれず活躍できる環境の実現を考えたいですね。

沢木:私は映画 の「マイ・インターン」(若手女性CEOの下に、元大企業の部長がシニア・インターンとして入る話)が好きなのですが、まさにそれだと思いました。仕事の進め方は全然違っても、そこから価値観の違いを活かしたり、何かうまく学ばせてもらえる部分があると思うのです。

大浦氏:60代、70代の経験豊富な人材をマネジメントできる30代が出てこないと、本当の意味でマネジメント力があると言えない時代になってくるのかもしれませんね。

すべての価値観を合わせず選択できるように

沢木:価値観を大切にして企業が汲み取るにしても、全てに対応することは不可能なのでポーズが必要だと思います。我々ワークライフバリューということで価値観を大切にし、そこ企業が汲み取りながら進めるべきと発信しながらも、全てを受け入れて対応することは不可能だと思っています。

そこを上手くやられているのが西崎さんの会社ではないでしょうか?何でも自由にというわけではありませんよね?

西崎氏:何でも自由だとカオスになるので、方針だけは示すようにしています。例えば、この船はどこ行きだからみたいな。それをカヌー・客船・ボート、どれで行くかを自分たちで考えて進むのが、弊社のスタイルです。

あと、新しい社内事業や社内制度も、基本的には全部社員が考えています。

例えば「ブラックマンデー」という制度があります。月末の最終金曜日に早く退社することを提唱したプレミアムフライデーは、現実問題として、月末の決算や取引先とのやりとりで、運用しにくい。だったら遅く来たらどうだろうとなり、2年くらい運用しています。もちろん、通常の時間で勤務したいメンバーもいるので、選べるようにしているので、利用率は毎回50%くらいです。

沢木:確かに、多様化が進んでいる中で、一律100%の利用率を目指すのも違う気がしますね。

西崎氏:選択できることが、特に大事だと思っています。これも方針ですよね。方針を満たしていれば、AでもBでもCでも、働き方や社内制度を含め、選べることがすごく重要ではないかと。

沢木:いろいろな会社で、制度や福利厚生の公平性をどう担保するかの課題があります。しかし、全員で100%同じことをやれるのが公平性なのか、選択できることが公平性なのかで言えば、今の時代のみなさんの価値観で考えると、後者に移ってきていると言えますね。

西崎氏:50%の利用率だと残りの50%の人が損していると言われることもありますが、それすらも選択だと思っています。制度に限ったことではなく、遅くまで働きたい人は働いていい。逆に時間外の活動でパフォーマンスを上げたい人はそれでいい。

評価は成果だと明言していますし、時間では評価しません。それぞれの意思で選んで働けるようにしています。

モチベーションの刺激と育児や介護などの両立は可能か

沢木:ワークライフバリューの考え方の中で、やりがいやモチベーションに刺激する部分と、一方で育児とか介護の両立ができるかどうか、かなりディフェンシブな対策も求められていると思われます。このような部分に関する支援や投資は意図的に行っておられますか?

西崎氏:うちは、介護休暇、育児休暇は10年取得できます。

沢木:10年ですか!?

西崎氏:いつ帰ってきてもいいよと明言して、就業規則にも明記しています。一度抜けて戻ってこれないことを避けたいと思ってまして。あと、ファミリーバースデー休暇として、家族の誕生日は休むことができて、100%消化させています。家族を大事にしないと、顧客も大事にできません。3年ごとに5日間の特別休暇を与えるマリッジアニバーサリー休暇もあります。

沢木 :ありがとうございます。

ここまでエントリーの部分からリテンションマネジメントのお話をしていただいた訳ですが、企業がどういう観点でどれだけ投資をすべきかの難易度が上がってきていると思います。エントリーマネジメントに偏重しておけばよかった時代から、両方やるべきであるような。大浦さんから見られて、どう感じますか?

大浦氏:エントリーマネジメントとリテンションマネジメント、両方大切だと言いたいところですが、リテンションマネジメントがより重要だと思っています。

なぜなら、年間の転職者数は2019年で言えば351万人で、労働人口の5%ほどにしか過ぎません。ついつい、新卒や中途での入社者に目を向けがちになって、オンボーディングなどの立ち上がり支援をしたくなります。

しかし、本来は入社者だけでなくすべての従業員が、どれだけ幸せに働いているかを考えるべきです。それが長期就業にもつながりますし、退職者が多くいるから、採用し続けるのでは本末転倒となってしまいます。

私自身、西崎さんの考え方にとても共感しますし、やはり会社のことを良く思っているメンバーが長く働いてくれるに越したことはありません。いつで戻っておいでと言ってもらえる環境は組織として強いですよね。

テレワークができない企業はどうすべきか

沢木:働き方において、テレワークがどうしても不可能な環境 があると思います。航空会社を例に出すと、飛行機の整備士の方だとテレワークはできませんよね。価値観を多様的にし、選択肢を増やしても、働く場所が限定される場合はどのよういしたらよいと思われますか?

大浦氏:難しいですね。答えのないことかもしませんが、仕事以外の時間で自己実現につながることや、より仕事にやりがいを感じられる環境を作ってあげることなどでしょうか。または8時間勤務をなくす、仕事場にいる以外のところで何か支援するということもありえますかね。

西崎氏:そうですね。やはり何のためにという部分がすごく大事かと。単に作業をしている、やらされていると思うとやりがいがないですから。

例えば機長さんやCAさんとコミュニケーションをとり、直接ありがとうなどの言葉を交わせる場を設けるとか。もちろんお客様とも。整備をしているのではなくて、整備をすることで安全に飛行機が飛ぶこと、たくさんの人がどこにでも行ける環境を自分が作っていることを意識してもらうことですかね。

沢木 :レンガ積みの例えに近いですね。レンガで家を建てている人に「あなたは何をしているのですか?」と聞いたとき、「レンガを積んでいるだけ」と答える人、「レンガで家を建てている」と答える人、「暖かい生活が過ごせるレンガの家を建てている」と答える人のような。

ちなみにある航空会社は、今お二人がおっしゃったように、自分の仕事と会社を好きになってもらう取り組みをしています。例えば、家族を職場に招き、どれだけ意義のあることをしているかを見てもらう。難しい部分は多くありますが、実際にエンゲージメントが良くなっていると聞いたことがあります。

個人と会社はこれからどう向き合うべきか

沢木:最後に改めて、個の変化がある中で各企業がどのように向き合っていくべきか、何を意識すべきか、お一人ずつメッセージをいただけますか?

大浦氏:我々は人材サービス会社で、ミッションに 「人々に『はたらく』を自分のものにする力を」と掲げています。まさに今日の話で言う、選択、自己決定の部分に関わります。働くことを自分のものにする、できる力を持ってほしいと強く思っています。

自分らしく個性的であって、オリジナリティを持って好きなようにやったからといって、未来永劫ずっと楽しい仕事が続くとは限りません。ただ、それを実現させるためには、一定の力が必要です。企業や社会から選ばれるためや、自身で意思決定するためにも力は必要ですね。

今は個人と企業が随分とフラットになってきているように思えます。でも実はフラットと言いながらも、まだまだ企業の方が強い。これが10年、20年経って本当に対等になったとしても、それでもバランスが重要ですから、働くことを自分のものにする力を持つための努力が必要ではないかと。

非常にむずかしい舵取りを求められる時代だからこそ、バランスを意識しながら、ご自身なりの働き方、それを自分のものにする力は何かを考えていただけたらと思います。

西崎氏:やはり選択かと思います。ここまでお話してきた通りなのですが、選べるということが、これからの時代においてすごく重要。それぞれが好き勝手に選べるのではなく、会社が目指すべき方向の中で選べるということ。それが社員の求めていることならさらにハッピーですよね。

また、SNSマーケティングもすごく大事だと思っています。SNSを通して自分たちを発信していくことが鍵になってくるかと。もしよろしければ私のTwitterを見てください。昨年の10月からスタートして約3万人くらいのフォロワーがいまして、ここ直近で採用した6人は、すべてTwitterがきっかけです。さらに売上もついてきます。

会社の思想だとか、僕たちはこっちに進みますとか、またはこれをやったらダメだとか、ようするにトゥモローゲートという会社が何をやっているのか、社長の僕が何を考えているのかが伝わりやすくなった。これがこの1年間、Twitterを始めて本当に良かったと思っていることです。ぜひご活用いただけると、新しい採用の動向や、働き方の在り方が見えてくると思います。

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WLV カンファレンスでは、「働く人のライフスタイルを豊かにする」ことに率先して取り組んでいる企業の経営者、総務・労務・人事担当者から、その考えや取り組みを共有すると共に、 参加する経営者と総務・労務・人事担当者が「自社のWORK LIFE VALUEの活動」について考え、企業や担当者の明日からのアクションが少しでも変化することを目指しています。
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Writer 執筆者

おかんの給湯室編集部

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