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組織開発

従来の人事業務とはどこが異なる?戦略人事が人事部門へ求める機能とは

組織開発


人事部門といえば多くの人が企業の管理的な業務を担当する部署だと考えているかもしれません。しかし、近年ではこれまでの考え方から一転し、経営にも深く関わるような戦略人事を導入する企業が増えてきています。そこで、この記事では戦略人事の基本的な考え方や、戦略人事においては人事部門にどのような機能が求められるのか、ということについて詳しく紹介します。

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戦略人事とは何か

人事業務というとルーチンワークをメインの業務とする部署だ、と思っている人も多いかもしれません。戦略人事とは、そういったこれまでの管理業務を中心とした人事業務を超えて、企業の経営戦略に深くコミットした人事のことです。正式名称を「戦略的人的資源管理(Strategic Human Resources Management)」といいます。1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウルリッチが提唱して以降、世界の有名企業の多くが導入しており、近年日本でも大きな注目を集めています。

なぜ人事部が経営にコミットする必要があるのかというと、経営戦略を達成するためには社内の人材をしっかりマネジメントし、弾力的に対応していくことが求められるからです。「ヒト・モノ・カネ」は企業の重要な経営資源だといわれています。その中のひとつである「ヒト」のマネジメントに注目することが経営戦略の目的達成につながる、というわけです。俗に攻めの人事、とも呼ばれています。人的マネジメントにクローズアップすることから、この経営手法は競合他社との競争において優位に立つために有効だといわれています。

従来の人事との違い

人事部における主要業務は、採用や退職の手続きに加えて人事労務の書類作成、給与計算といった日々のルーチンワークです。また、現在の業績を維持するための人事や、人事制度の設計といったインフラ業務も行っています。そういった業務は、どちらかといえば裏方業務といえるでしょう。その目的は会社の業務を円滑に行うことであり、また、それらを効率化することにあります。一方、戦略人事はそうした従来の人事業務だけでなく、戦略作りにも深く関わることでビジネスの成果に貢献できる人材をマネジメントする、という考え方です。そのためには、より深いビジネス理解が必要となります。

とはいうものの、もちろん、人事部の日常業務やインフラ業務がしっかり行われていなければ、いくら戦略人事の重要性を唱えても意味がありません。日常業務とインフラ業務、戦略人事はそれぞれ相互排他的な関係にあるのではなく、それぞれ社内の重要な業務として円滑に機能することが大切なのです。

戦略人事の効果

経営において「ヒト・モノ・カネ」は戦略を策定する際の要であり、柔軟な活用が求められます。これまで多くの企業は人材という経営資源を重要視するあまり、人材そのものに注目した人事戦略を主に行ってきました。しかし、そのことの弊害として経営戦略と人材配置にタイムラグが生じるケースが多くみられるようになったのです。近年はグローバル化やIT化によって経営戦略のスピードも変化しています。企業を取り巻く環境が刻々と変わる状況の中、環境に適応して成果を出すためには少しでも早い対応をとらなければなりません。経営戦略の変化に対して迅速に人材配置をする必要性は日々高まっているのです。

たとえば、経営戦略を進めていくうえで担当部署において特定の人材が欲しい、というようなニーズが出てきたとしましょう。そのとき、従来であれば経営陣はそのことを人事部に伝え、人事部は所定の手続きを行ってその人材を指定の部署に配置する、という流れを行わなければなりませんでした。しかし、人事部があらかじめ経営戦略について深くコミットしており、それに基づいた人材マネジメントができていれば、経営陣の要望に合わせてすぐに欲しい人材を担当部署に配置できるようになります。つまり、「ヒト」という会社の経営資源をより効果的に活用できるようになるのです。

戦略人事の導入が難しい理由

戦略人事はその効果や重要性が認識されているものの、多くの企業でうまく導入できていない、というのが実状です。なぜなら、戦略人事を導入するには人事部門だけではなく企業全体の理解が不可欠だからです。そこで、ここからは戦略人事を導入するためのポイントについて、経営者、人事部、従業員それぞれの観点から説明します。

経営者側の問題

戦略人事の大きなポイントは、人事部が経営戦略に深くコミットするということです。そのため、そもそも経営者が経営戦略を人事部を含めた従業員に明確に提示していなければ、導入することが難しいでしょう。戦略に一貫性がないような場合、社内に混乱を引き起こす恐れもあります。また、経営者側の意識改革も重要なポイントです。いくら人事部が提言しても、それを経営者側が受け入れなければ意味がありません。社内で共有している明確な戦略があり、そのことについて人事部が経営者側に提言できるような環境づくりが大切です。

人事部門側の問題

たとえ明確な経営戦略があっても、人事部門がその経営戦略を理解していなくては意味がありません。また、労務管理のような従来の制度へのこだわりが強く、求められてもなかなか経営にコミットしようとしないなど、人事部門が戦略人事の重要性をしっかり理解できていないケースも多いです。戦略人事という「攻めの人事」に人事部がマインドセットできるかどうかが重要なポイントとなるでしょう。

また、企業によっては人事部門が将来の人材育成におけるローテーションポジションになっていることがあります。そうした企業では、将来自分の直属の上司となる可能性が高い経営陣にはなかなか強く言いづらい、という人事部の担当者も多いです。また、担当者が在籍期間中に目立ったことをしたくない、インフラ業務のような手っ取り早く成果の出る仕事を優先したい、というケースも多く見られます。

従業員の問題

経営戦略が明確で人事部門も経営戦略を深く理解しているにもかかわらず、導入に失敗してしまうことがあります。それは、従業員の理解が得られない場合です。戦略人事を実行するためには流動的な人事を伴います。このことは、当然のことながら組織全体の変化につながるでしょう。すると、社内の変化を嫌う従業員が非協力的になったり、抵抗を示すことがあるのです。とりわけ年次を大きく超えた人材の抜粋や、外部からプロフェッショナルを招聘することに対しては、年功序列型で報酬横並びの人事を尊ぶ従業員から反発を受ける可能性があります。

戦略人事において人事部門に求められるもの

戦略人事においては企業全体の変革が導入のために不可欠です。そのなかでも、人事部は経営戦略の実現をサポートするために多くの改革を求められます。そこで、ここからは人事部が戦略人事導入のために求められることを4点説明します。

HRBP

HRBPとは「Human Relations=人事部」と「Business Partner=ビジネスパートナー」を合わせた言葉です。人事担当者が経営者のパートナーとなり、事業戦略を理解したうえで人事面と組織面の両方から戦略を企画し実行することを指します。人事担当者が単なるHRではなくHRBPとなるためには、人事のプロであることを前提として、その他のあらゆる項目において経営者と対等に議論を交わせるだけのビジネス感覚や経営視点が必要です。ルーチンワークをこなせる処理能力だけでなく、リーダーシップやコミュニケーションスキルも持ち合わせていなければなりません。人事担当者としては、卓越した人材を見極める視点や、経営戦略に合わせた育成への知見も持ち合わせていることがよいです。その一方、人事以外の事業部門についても深く把握し、社内でどのような人材や組織への潜在的なニーズがあるかを理解していることが求められます。

OD&TD

ODは「Organization Development」の略で組織開発のことを指します。そしてTDは「Talent Development」の略でタレント開発のことです。ODの目的は企業理念を社内に浸透させたり組織文化を醸成させたりすることによって、あるべき方向へ組織を導いたり、将来的に組織をありたい方向へと導いたりすることです。一方、TDは理想的な組織を築き上げるために必要となる人材を育成することであり、また、その育成された人材に社内で活躍してもらうことが目的です。つまり、OD&TDとは組織と人材の両面から企業理念の社内への浸透をサポートすることです。戦略人事とは人事部が経営に深くコミットするものです。そのため、ODとTDのどちらも欠けてはなりません。二つは表裏一体の関係にあるのです。

CoE

CoEとは、「Center of Excellence」の頭文字を取ったものです。「Excellence」には優秀や卓越といった意味があります。つまり、CoEとは優秀な従業員の集団、という意味です。従来通りの人事部ではなく、人事に関わる専門領域に特化したコンサルティング機能を有している場合、その人事部はCoEだ、といえるでしょう。戦略人事においては人事部が経営にコミットすることに注目が行きがちですが、従来の人事部門と同様に、採用や人材開発、人事制度などにおいても精通していなければなりません。その上でうえ、経営戦略上必要とされる人材について、人事面からの企画や設計を実施できるスキルが求められているのです。

Ops

Opsとはオペレーションズの略語です。任用手続きや給与計算など、日常における人事業務全般を指します。CoEがいくらソリューションを企画や設計したとしても、それが実際に運用管理されなければ意味がありません。Opsは実務のプロとして、企画や設計の効率化、コスト削減などを行うのがその役割です。また、運用管理をアウトソーシングした場合には、アウトソーシング先の管理をするのもOpsの仕事です。戦略人事チームにおける基本動作となるでしょう。

戦略人事をうまく進めるためのポイント

戦略人事の重要性を認識しているものの、人事部門がその役割を果たせていないと考える人は多いです。実際、戦略人事を成功に導くのは決して容易なことではありません。そこで、最後に戦略人事をうまく進めるためのポイントを3点説明します。

ルーチンワークの省力化

まずするべきことは、ルーチンワークの省力化です。人事部門が戦略人事に業務リソースを割くためには、そのための余裕がなければなりません。日常業務である単純作業はもちろん会社にとって重要なことです。しかし、単純作業しかできないような人材ばかりの人事部は戦略人事に向いていません。経営陣は業務の効率化に取り組むことよってルーチンワークを極力なくし、人事部がHRBPなどにも注力できるような環境を整備することが大切です。たとえば、デスクワークを代行してくれるRPAやAIを導入するのもひとつの方法です。

従業員アセスメントを活用した人材教育の実施

適切で効果的な人材マネジメントを実践するには、それぞれの従業員の特徴を把握していなければなりません。そこで、人材開発に従業員アセスメントを活用するのもひとつの方法です。従業員アセスメントとは、従業員の適性や資質、ストレス耐性といった特徴を知ることです。そのためのツールも多く開発されています。従業員アセスメントが完了すれば、戦略人事に向けて育成すべき人材の選出や、そのための具体的な教育を展開できるようになるでしょう。また、幅広い視点を持ってリーダーシップをとれる人材を育成するためには、計画的にすべての部門を担当させるようなローテーションを取り入れることも効果的です。従業員アセスメントによって得られたデータは、戦略人事が稼動し始めた際に重要な資料となります。

コンサルティングの活用

戦略人事を導入する際に必要なのは人材のマネジメントです。人事のプロでありながら経営陣とも互角に渡り合えるだけの知識や長期的視点、経験を備えた人材を育成することが必要になります。そこでおすすめなのが人事コンサルタントの起用です。戦略人事を導入した場合、よくあるのが戦略人事の導入そのものが目的化してしまう、といったケースです。しかし、重要なことは導入そのものではなく、戦略人事を実行できるような人材の育成のほうです。こうしたことは内部からはなかなか分かりません。第三者の視点を持ったコンサルタントを活用することで、そうした事態を予防できます。

また、コンサルタントは具体的な効果を導き出すために事業戦略などを検証します。そのため、外部のコンサルタントは必然的に戦略人事的な提案ができる、というメリットもあります。企業の人事担当者よりもはるかに多くの事例を見てきているため、成功に関するノウハウも導入しやすいです。人事コンサルタント会社は数多いですが、戦略人事に強い会社を見つけましょう。

参考:組織・人事コンサルを受ける前に必読!選ぶポイントや効果の出る受け方を徹底解説

組織全体で取り組んで戦略人事の計画を立てよう

戦略人事は、ただ単純に人事部門が変化すれば達成できるというものではありません。導入して成果を出すためには、経営者や従業員も含めた組織全体で取り組む必要があるのです。戦略人事の導入は難しいですが、うまく機能すれば多くのメリットがあります。導入に関心があるという人は、今回紹介したポイントを参考にして計画を立ててみましょう。

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Writer 執筆者

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