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ハイジーンファクターで離職を防ぐ!2021年に求められる組織サーベイの要件とは?

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慢性的な「人材不足」が叫ばれ続けている昨今。経営者・人事の方々にとって「人材採用」や「人材定着」は、常に頭から離れない課題ではないでしょうか。事実上の終身雇用が崩壊し、近年の人事領域における日本を取り巻く環境は大きく変化しています。

そんな中、従業員の「エンゲージメント」を高め、「人材定着」を図るために、従業員満足度調査をされたり、サーベイの導入などの人事戦略をとる企業も多いのではないでしょうか。しかし、なかなか思い描いたようにうまくいく企業は多くないのかもしれません。

そこで、置き型社食サービスの「オフィスおかん」や、⼈材定着のための組織改善サービス「ハイジ」を提供する株式会社OKAN代表の沢木に、人材定着のコツやサーベイの取り組み方について取材しました。

これまでの日本の人事、これからの日本の人事

まず大前段として今の日本は、人口が減少しています。それに加えて、高齢化が相まって労働力人口も減少に入っているという状況です。

その結果としてわかりやすい指標に現れているのが「有効求人倍率」です。これがリーマンショック直後を境に、ひたすら上昇を続けています。確かに直近では、新型コロナウイルスの影響もあって多少揺らぐことはありましたが、これは一時的です。人口が増えたわけではありませんので。

つまり人口減少が続くかぎり、この人材不足のトレンドはこれからも続いていくということです。このトレンドに対応するためには、企業が、人事戦略・人材戦略を再考せねばならなないという段階になっていると思います。

そうなると「企業側が人材を確保していく」というのが重要なテーマになるわけです。しかし、これまでの日本の考え方の前提は「社員が辞めても、また新しく採用ができる」というものでしたよね。くわえて「終身雇用」もありましたので、人材の流動性は高くありませんでした。

この、これまでの日本の前提がいま、全て崩れてしまっているのです。

「有効求人倍率」が上がり「採用難」。つまり、人一人を採用するための、労力・コスト・難易度、これら全てが上がってしまっているんですね。

そして「終身雇用」という概念自体が崩壊し、以前にも増して雇用される側の皆さんは「どんどん職を変えていく」という前提ができました。このこと自体、私自身は非常にポジティブなことだと思っています。とはいえ、企業としてはそこに対して適切に対応していかなければなりません。

しかし、新規での採用が難しいとすると、残るは「今いる人材がどう適切に企業に定着をできるか」。これがすごく重要なテーマなのです。

まずは「従業員が企業にとって必要な人材であるという状態」。そして「従業員にとっても、この会社で働くことがポジティブな状態であること」。そしてさらに「企業と社員双方が中長期的にポジティブな状態でい続ける」というところに、企業は投資していかなければいけないだろうと思います。

推測が確信に変わったOKANの事業

実は株式会社OKANの事業というのは、人材定着や離職の問題からスタートしていました。

とはいえ正直、ここまで社会が「ブラック企業」や「健康経営」というワードに注目し始めることを完全に予測していたわけではありません。ただ、大きくはこういう流れになるだろうという推測の元、事業を展開してきました。

それが、いまの社会の流れと合わせて解像度がどんどん上がって、確信に繋がっている状態ですね。

海外に比べ、日本の働き方自体が比較的遅れている部分があります。海外はそもそも人材において流動性が高いです。企業に人材が定着し、長期で活躍し続けてもらうための取り組みという意味の「リテンションマネジメント」と表現されたりしますが、ここに対する意識を既に持っている企業が海外には多いんです。

日本では終身雇用をしていたので、これまで人材確保についてあまり考える必要性はありませんでした。しかし、徐々に海外と同じような状況になりつつあります。日本の場合は人口減少という少し違った要因からくるものなんですけれど。

そのように人材不足、人材定着の必要性が上がってきているなかで「なぜ海外にはできていて、日本でできていないのか?」というところに意識が向いたり、興味を持ったというところも事業を始めたきっかけではありますね。

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人材定着で大切な「エンゲージメント」

さまざまな時代の流れ・背景があり、改めて「人材定着」が、今注目をされ始めています。「人材定着」を実現していく上で、いろいろと企業が取り組む活動や考えなければいけない観点がある中の一つが「従業員エンゲージメント」と呼ばれる部分です。

従業員エンゲージメントは一番分かりやすいものとして説明すると、その従業員と会社の関係性です。そしてまず、人材定着について考える時に大切なことは、従業員エンゲージメントがどのような要素から構成されているかを正しく分解することだと考えています。

アメリカのハーズバークという臨床心理学者が「二要因理論」というものを提唱しています。これは「さまざまな要素が働く者に影響しているが、大きくは2つの要因にわけられる」というものです。

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まず一つはやりがいや職務内容といったものに該当する「モチベーター」といわれる要素。そしてもう一つが「ハイジーンファクター」です。日本だとまだ耳なじみがない言葉かもしれませんね。

「ハイジーンファクター」とは、たとえば育児・家事・介護等の家庭との両立、あるいはご自身の健康状態や人間関係。仕事の内容自体とは違った問題のことを指します。

もちろんどちらも重要でおろそかにできない要素です。ただし、従業員エンゲージメントを建物に見立てると「ハイジーンファクター」が1階部分の土台になることが多いんですね。そして、2階にモチベーターが乗ります。

つまり、仮に「モチベーター」が非常に高い状態であったとしても、1階部分が崩壊すると全て崩壊するというような構造になっているのです。

逆も然りで、どれだけ「ハイジーンファクター」が高くても、「モチベーター」がうまく乗っていないと、強い従業員エンゲージメントやコミットメントには繋がりづらいというところがあります。

この2つの中で離職を防ぐためにとくに重要性が高いであろうと考えられるのが、「ハイジーンファクター」です。これについては、厚生労働省が自己都合退職の離職理由の統計を取っております。

参照:-平成 30 年雇用動向調査結果の概況-

10数項目に分類されて取られた統計を「モチベーター」と「ハイジーンファクター」に再分類し直して集計してみると、なんと7〜8割がハイジーンファクターが起因となって離職をしてしまっている、ということが読み取れました。

つまり、どれだけ「モチベーター」を高めたところで、離職のノックアウト要因になるのが「ハイジーンファクター」になってしまうわけですね。

たとえば、これまで会社にコミットをして意欲高く働いていた方が、ご家族との兼ね合いやお子様の育児のために辞めてしまう。これはよく聞かれる離職理由の一つです。これは従業員エンゲージメントの問題ではなく、もはやその人の根底にある「ハイジーンファクター」から崩壊されてしまうような部分になります。ただ、いずれにせよ実にさまざまな要因が影響して、離職というのが決まっていくんですね。

人事戦略における「分析」の必要性

今回、当社で統計的に離職の原因を集計した結果1位だったのは人間関係でした。一方で、人間関係が8〜9割を占めているわけではなく、全体的な結果を見てみると離職原因は実にさまざまに散っていました。

なので企業側が人材定着を戦略的に行なうときに必要になってくるのが、自社の人材は、どのような理由が離職に影響するのか。そのトリガーはなんなのか、ということを正しく把握しなければいけないということです。仕事に対する価値観や離職理由は、年代別で見ても異なる部分があったりします。ですので、それを正しくはかる必要があるのです。

また、今回の新型コロナウイルスもあり、より一人一人が ”自分の働く” を見つめ直すようになりました。そして元々価値観も多様的になってきているという中で、社員の状態の把握などの難易度が上がってきてしまっています。

このようなことを今の人事活動、人材戦略の中で取れている企業はあまり多くないのが実態です。しかしここに対して、組織サーベイ等を使って正しく分析をするというプロセスが、企業の中でいま求められていると思っています

サーベイと聞いてイメージされるものに、従業員満足度の調査があるかと思いますが。しかし、従業員満足度調査というのは、全ての要素に対してその優先順位をつけない状態で、その項目の良し悪しだけを聞いているんですね。

つまり、企業側として今後の人材定着を考える上で、自社の人材が何によって離職してしまう可能性があるのか、というのを正しく分析する必要があるということ。それはサーベイを行って、定量的に把握するのが望ましいのです。

ただの従業員満足度調査では意味がありません。本当に何が離職に影響するのか?その優先順位や重要度と合わせて取るサーベイである必要性があります。そしてそれは「モチベーター」と「ハイジーンファクター」の両方をカバーできる必要があるということですね。

人材定着の観点でいえば、7〜8割が「ハイジーンファクター」に影響されていますので、そちら側に比重があるサーベイだとより望ましいです。これらがクリアできる施策を、企業内で準備できるのが一番の理想ですね。

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こういったサーベイやアセスメントツールを使って定量的に分析する活動って、一般的なビジネス活動の中でも、非常に大切なことだと思います。マーケティングであればわかりやすい話で、必ず分析があってはじめて施策が考えられますよね。

また、マーケティング担当者の目標は必ず定量的に置かれます。これが人材領域になると、急に全部なくなるんです。ここに対しては、「人材定着や従業員エンゲージメントの部分ではなかなか、正しい目標設定とか施策分析ができていない」と、すでに多くの方が課題意識として持たれていらっしゃるなという印象があります。

この人材定着の部分に対して、これまではサービスや仕組み、知見が溜まっていなかったというところもあります。しかし、ここ3〜5年で、当社の提供しているサービスに限らずサーベイやアセスメントツールというのは本当に増えました。

一方で、多くの企業は「じゃあ、高いお金をかけてまでサーベイをやるか?」と意思決定がなかなか難しいと感じます。そう考えると、より難易度が低いわかりやすいサービスや、より利用コストのハードルが低いようなサービスを今後増やしていくことが、私たちに求められていることなんだろうなと思います。

組織サーベイ「ハイジ」について

最後に、当社が提供している組織サーベイ「ハイジ」について紹介します。「ハイジ」の特徴は、3つあります。

▶︎組織サーベイ「ハイジ」の特徴
・「ハイジーンファクター」と「モチベーター」両方をカバー
・シンプルで使いやすい

特徴1. 「ハイジーンファクター」と「モチベーター」両方をカバー

まず1つ目は離職の最大の要因となりえる、「ハイジーンファクター」に強みを持った上で、一部「モチベーター」もカバーしたサービスになっています。従来の従業員エンゲージメント関連のサーベイは、「モチベーター」に意識が向くことが多くありました。しかし「ハイジーンファクター」に軸足を置くというサーベイは、これまでなかなかありませんでした。

しかし、業種業界によっては、「ハイジーンファクター」の影響が大きいというケースもあります。たとえば、製造業やサービス業。「モチベーター」だけ見ていても、結局離職の防止に繋がらないこともあるのです。

その観点で、「モチベーター」もカバーできていて「ハイジーンファクター」に強みを持っているというのは、当社のサービスの特徴だと思っています。

特徴2. シンプルで使いやすい

2つ目はサーベイをするにあたり、答える側の従業員の方にも、ハイジを使用する側の企業担当者の方にも、システムがとにかくシンプルでわかりやすい、そして負担が少ないということです。

従業員の方にお答えいただくのはPCとモバイルで可能で、非常に簡単なUI。かつ設問数もそこまで多いものではありません。おそよ10分の時間で回答いただけるものになっています。

企業担当者さんには「レポート」という形でフィードバックできます。そのレポートは、さまざまな雇用形態や拠点、部門などにセグメントして分析ができるのですが、自社で分析しようとすると少し大変ですよね。なので、こちら側で明確な「この要素がまずいんです」「この部門をまず考えて下さい」といった優先順位付けをしてフィードバックできます。この領域において知見がまだまだ溜まっていない企業様でも取り組んでいただきやすいのではと思います。

気軽にお試しいただけるようなサービスですので、興味を持たれた企業様にはぜひ実際に体験いただけたらと思います。

詳しくはこちら 組織サーベイ「ハイジ」

株式会社OKAN 代表取締役 CEO 沢木恵太
1985年長野県生まれ。中央大学卒業後、フランチャイズ支援及び経営コンサルティング業を手がける東証一部上場企業に入社。新規事業開発に携わった後、ベンチャー企業に転じ、ゲームプロデューサー兼事業責任者を務める。教育テクノロジー領域のベンチャー企業の創業に参画した後、2012年末におかんを設立。無添加総菜宅配サービスを個人向けに展開し、2014年より法人向けの置型社食サービス「オフィスおかん」の提供を開始する。創業5周年を機に社名変更した株式会社OKANは、「働く⼈のライフスタイルを豊かにする」をミッション・ステートメントに、「働きつづけられる」社会を実現することを⽬指している。2019年1月には⼈材定着のための組織改善サービス「ハイジ」をローンチした。

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執筆者 Writer

おかんの給湯室編集部

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