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健康経営

60歳を過ぎてもイキイキと。基本の徹底で実現するジャパネットホールディングスの健康経営

健康経営


テレビ通販でおなじみのジャパネットホールディングス。同社は、2019年2020年と2年連続で「健康経営優良法人(ホワイト500)」に認定されています。また、健康経営の一環として、全国6箇所の拠点にOKANの運営する置型社食サービス「オフィスおかん」を導入しています。

同社は、健康経営だけでなく、働き方改革にも力を入れており、その取り組みを担う、人事戦略部およびファシリティ戦略部の田中さん、米田さんに、OKAN代表取締役CEO・沢木が話をうかがいました。

社員が喜ぶ福利厚生No.1なら、全国対応の“置くだけ社食”

人事部門、総務部門で連携し健康経営を推進。2年連続で健康優良法人を取得


米田さん(左)、田中さん(右)

沢木
2019年、2020年と2年連続でホワイト500を受賞おめでとうございます。企業の組織体制や、健康経営に関する取り組みついて、裏側の部分まで教えていただきたいです。

田中さん
ありがとうございます。弊社は、企業の従業員数は約2,800名で、正社員は900名程度です。その他、コールセンターのパートタイマーやアルバイトなど、すべての従業員を自社雇用しています。ホールディングスには9社のグループ会社がありますが、人事の戦略部隊となる本部機能は、東京・麻布の人事戦略部に置いています。他にも、現場や拠点ごとの人事担当、総務担当はそれぞれ担当者がいて、健康経営や働き方改革全般を、人事戦略部で担っています。

私が所属する人事戦略部「健康開発室」が、働き方改革や健康経営についての旗振り役を担当しています。その中で、米田のいる総務戦略課は、健康経営施策の実務や運用を担っています。「オフィスおかん」の実務は、総務戦略課が担当です。

米田さん
総務戦略課は、「コミュニケーションが生まれるイベントの企画」をすることが多くあります。例えば、毎年の社員旅行の企画実施や、社員イベントの運営、お菓子会といったカジュアルな催し物もあります。全国各拠点の従業員とオンラインで会話できるように、ツールの改善の検討をすることも私達の仕事です。

グループですすめている「カラダHAPPYプロジェクト」という施策などは、人事戦略部の健康開発室が旗振り役です。社内イベントの企画運営や、未病への意識促進など、いざというときに自分の身は自分で守ろうという意識醸成の取り組みをしています。

オフィスおかんを提案したのは社長。“社員一人ひとりの健康のために導入


OKAN代表取締役CEO・沢木

沢木
社食サービスとなる「オフィスおかん」を導入しようという動きはどちらの部門からお声があがったのでしょうか?なぜ健康経営を推進しているのでしょうか?

田中さん
最初に「オフィスおかん」を発案したのは社長の高田自身なのです。高田がテレビの情報番組で「オフィスおかん」を見たことがきっかけです。もともと本社の長崎や福岡の拠点では、タニタ食堂を導入していますが、東京の麻布オフィスには食堂がなく、髙田自身もランチをしっかりとることが健康に働くうえでも重要と考えており、「このサービスいいよね!」という話から導入を検討することになったのです。

ただ、実は「健康経営をやらなければならない」と思って活動しているわけではなく、人生の大部分を占める会社という場所で、社員一人ひとりに心もからだも健康な状態でいきいきと働いてほしいという考えからなのです。ホワイト500に応募したのも同じことです。もともと従業員の健康促進については、全社で高い意識を持って取り組んでいたので、今応募してみたら、日本の企業の中でどこの位置づけが見えてきて気づきにもつながるだろうということで、応募することにしました。応募にあたっては、メッセージングなどあくまで全体を整えただけで、特別なことをしたわけではありません。

社員の人生を豊かにするための業務は優先順位高。健康への投資には予算をおしまない

沢木
健康経営に関わる施策はやったほうがいいと思いつつ、他の業務もあり優先順位がさがるとの声もよく聞きます。経営レイヤーからすれば、わざわざ健康経営のためにその部署をつくるのか、と思う方もいらっしゃるようです。従業員への投資にあたる重要な部分だと思うのですが、やる意味やメリットはどんなところでしょうか?

田中さん
社員に対して心もからだも健康な状態でいきいきと働いて欲しいという考えが根底にあり、そのうえで社員が働きやすくなるサポートをすることは、私達の仕事の中で推進する優先順位は高いと思っています。この会社で働き続ける意味を見出してくれること、社員ひとりひとりの人生が豊かになることが、大事な役目なのです。

例えば、毎週2時間就業時間の中で「選択式研修」を実施しています。必ずしも業務に直結するのではなくとも、その人の人生を豊かにすることにつながれば、どんな研修をうけてもよいというものです。そのことで、よく眠れるようになったとか、仕事以外の知見が身についたとか、なにか自分の人生が豊かになることが得られればOK。結果仕事のパフォーマンスがよくなるという声もあがっていて、ひとつの成功例だと考えています。

沢木
さまざまな施策は、どんな基準で導入しどんな基準で辞めるのでしょうか?なにか判断基準はありますか?

田中さん
新しい施策を取り入れた際は、人事側はそれが根付くように徹底的にやり続けます。

例えば残業の上限を設けますと伝えたときも、最初は抵抗がありました。そんなときも、こちらは真剣に向き合って、なぜやるのか、必要なのかを伝えます。勤怠ボタンを押した時間と、本当に退室した社員カードの時間の差がないか確認したり、消灯時間に電気を消したり。ときには、違反者やそのマネージャーに粘り強くコミュニケーションを取り続けることもあります。導入当初は社長の高田自身も見回りを行い、なぜ守れないのか?守るためにはどうしたらいいのか?一緒に仕組みを考えました。

米田さん
もちろん、施策を実施前の予測や実施後の結果も大切ですが、行なっている中で見えてくるリアルな声や手触り感を大事にするようにしています。

また、予算内で施策をやろうという考え方はなく、投資分の価値があればどんどん投資をしてよいという考え方です。同じように効果が見えなくて辞めようとするときも、「本当にこの施策はこれ以上活用できないのか?」と問われます。辞めるのは簡単だけど、「効果を発揮できていないだけではないか?」「自分たちの活用の仕方の問題ではないのか?」と問われるため、施策の導入後も形骸化しないように運用をするようにしていますね。

人事部が徹底的に追いかけ有給消化率90%超。施策はチーム戦にすると効果的

沢木
これまで行った施策でどういったアクションは反応がよかったでしょうか?反対に、うまくいかずに廃止したものはありますか?

田中さん
わかりやすく価値を感じることができたのは、「リフレッシュ休暇の導入」ですね。

所属会社に応じて9連休もしくは16連休を導入しています。最初はそんなに連休をとったら、周りやお客様に迷惑をかけてしまうと抵抗があったのですが、準備をして各所にも依頼をして、形になるように推し進めました。3年ほどたった今は、みんな楽しみに休みをとってくれるようになりましたね。

この時にも意識したのも、”徹底”です。普段から会社PCの持ち出しはNGなのですが、会社携帯もすべて上司に預け、完全にオフにした状態で休暇をとってもらうようにお願いしました。そのための事前の引き継ぎなども発生しますが、それが仕事の属人化を防ぐことにもつながるというメリットもあるのです。

苦労したことは、「歩数計の習慣化」です。社員ひとりひとりに配っていて、自分のカルテを見ることができるものなのですが、どうしたら積極的に参加してもらえるのかに悩みました。いちばん効果的だったのは、部署別にランキングを発表したこと。10%くらい歩数計を集計するリーダーにかざす率が増えました。団体戦なので、同じチームメンバーから「今日、(歩数計を)リーダーにかざした?」という声かけが生まれことが良かったことですね。

また、あえて歩数計を持ってもらうことは強制ではなく任意にしました。入社のときに、希望した人だけに歩数計を持たせることにしたんです。みんな歩数計を持って、首からぶら下げている。最初に意思を確認することが大切なんですね。

60歳をすぎても生き生きとしている社員を輩出したい。突飛なことより、基礎的なことを徹底的に。

沢木
次のステップで考えていることはありますか?

田中さん
創業者の髙田のように60歳を越えても健康で生き生きしている社員をつくっていきたいと考えています。現在、平均年齢34歳ですが「ジャパネットの社員は定年退職後もみんな若々しくてイキイキとしている」と言われたい。たとえば健康診断の二次検診を100%受けさせたり、若年で病気になった人の個別のフォローを手厚くしたり、社員個々のニーズにも向き合いながら、健康的に働いてもらえる環境を整備していきたいと考えています。

どの施策を成功させるにも、結局は「部門長」がキーパーソンになります。そのため、部門長がやろうという気になるような仕掛けを考えています。他人事にさせずに巻き込むことがいちばん効くとおもいます。そして、最後はやはり企業理念がポイントになるかと思っています。“「今を生きる楽しさ」を!”というメッセージを伝えている会社の社員が、今を楽しんでいないのはどうなんだと。企業理念の浸透が、全部事業につながっていると思っています。だから、人事側がどんなにストイックにおいかけても、考え方が理解できないということはない。ただ、施策を成功させるための方法は一緒に考える必要がある。それが役目かなと思っています。

参考:健康経営の取り組み:株式会社ジャパネットホールディングス

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Writer 執筆者

おかんの給湯室編集部

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