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組織開発

ダイバーシティはカテゴリーから個々の価値観へ。JTBグループ執行役員髙﨑邦子氏インタビュー

組織開発


グループ全体で180社、2万8000人以上の従業員がいるJTBグループ。同社は2006年、「ダイバーシティ推進室」を立ち上げ、従業員の個々の活躍を事業成長に繋げていくために、多様な価値観を尊重したダイバーシティ推進に取り組んできました。

そのJTBグループが近年、性別や国籍、年齢などカテゴリーを意識した「外側のダイバーシティ」だけでなく、従業員ひとり一人の価値観や、考え方を意識した「中身のダイバーシティ」に取り組み始めています。

なぜ「中身のダイバーシティ」なのか、旗振り役である執行役員 働き方改革・ダイバーシティ推進担当の髙﨑邦子氏に、今後求められる企業と従業員との関係性、働き方改革の次のステージについてお話を伺いました。

髙﨑邦子(たかさき・くにこ)JTB 執行役員 人事部 働き方改革・ダイバーシティ推進担当
関西学院大学法学部を卒業後、1986年に日本交通公社入社(現:㈱JTB)。98年に管理職登用。
2006年、JTB西日本本社広報室長に就任。
CSR推進部長・教育旅行神戸支店長を経て2018年より、JTB執行役員となり働き方改革・ダイバーシティ推進担当。

経営統合をきっかけに5つの推進軸でカルチャー改革を推進したJTB

沢木:まず、JTBグループがどのように働き方改革・ダイバーシティ推進をおこなってきたのか、教えてください。

2018年4月に経営改革をおこない、分社化していた旅行系事業会社15社を1つに統合しました。この改革に踏み切った理由は、大きな危機感があったからです。ご存じのとおり、旅行事業を取り巻く環境は、OTA(インターネット上だけで取引を行う旅行会社)の台頭に代表されるように著しく変化しています。様々な競合の中で、お客様からの支持を得続けるためには、私たちがお客様に対して、”JTBならではの価値”を提供していくことが必要です。それを実現するためには経営改革が必要でした。

この経営改革における事業変革を右の車輪とすると、その実現に向けての会社風土の改革(カルチャー改革)は左の車輪です。いくら事業改革を推し進めても、社員ひとり一人がこの変化を前向きに捉え、自分事化し参画する意識を持たなければ、この改革は成し遂げることはできません。

だからこそ、事業変革とカルチャー改革、これを両輪で回していくことが重要です。ですが、いざ「カルチャー改革だ」「社員に参画する意識を持って欲しい」と伝えても、抽象的ですよね。そこで、カルチャー改革を進めていくために、5つの改革を整理し、それを社員に説明しました。

この5つの改革が、「働き方改革」「ダイバーシティ改革」「コミュニケーション改革」「評価マネジメント改革」「キャリア改革」です。これら5つの改革を、全て同時に取り組んでいくことで、カルチャー改革を進めています。

沢木:具体的には、どのようにこれらの改革を進めたのですか

5つの改革のうち、「働き方改革・ダイバーシティ改革・コミュニケーション改革」の3つの改革は、ボトムアップでも推進ができています。㈱JTBには、全国に172の拠点があり、そこにそれぞれ一人ずつ、カルチャー改革の推進委員長を配置し、愛称を「Smile委員長」としています。社員ひとり一人のアイデアの下、個所単位で進めているボトムアップの活動と、マネジメント層からのトップダウンの両輪で改革の具体化に向けて進めています。また、5つの改革のうち、評価マネジメント改革とキャリア改革については、本社で対応した上で、現場に広げていく活動として分けて進めています。

沢木:なるほど。最近ダイバーシティという言葉が企業によって定義が異なっていると感じています。御社においては、ダイバーシティ推進をどのような思想で進められているのでしょうか

ダイバーシティの取組がはじまったのは、分社化をした2006年です。各社の経営者を集めた会議において、集まった約400人の中で、女性はたった4名しかおらず、その様子を見た当時の社長がダイバーシティ推進事務局が必要だと判断しました。もちろん名簿は見ていましたが、実際に見渡すとほとんどが背広を着た男性だった…まさしく当時のJTBの可視化ですよね。

私たちの事業の核となる旅行は、女性が決定権を持つ場面が多いと思います。特に家族旅行や職場旅行など。そういった身近な事由からも、当時の経営陣は、このままの状態では良くないと判断し、ダイバーシティを進めることにしました。そのため、比較的早い段階の2006年からダイバーシティ推進室が立ち上がっています。

立ち上げ当初においては、女性活躍に焦点をあてていました。その幅が徐々に広がっていき、性別だけでなく、国籍の違いや障がいの有無、年齢などの違いをどのように標準化させていくかについても、取り組んできた経緯があります。

そして、ここ2~3年ぐらいは、一人ひとりの価値観に着目しています。一人ひとりの能力や価値観を組織力向上に活かしていく、これまでの「外側のダイバーシティ」から、「中身のダイバーシティ」へ移り変わっている、そのような段階に至っています。

外側のダイバーシティから中身のダイバーシティに変化したきっかけ

沢木:「外側のダイバーシティから中身のダイバーシティに」非常にわかりやすい表現ですね。そこに向かうきっかけはあったのでしょうか?

事業を革新し、新たなイノベーションを生み出していくときに、弊社では人財が価値となります。そこを掘り下げて考えていくと、まさにダイバーシティの推進が重要でした。多様性は、外見だけでなく、色々な才能を持っていたり、得意分野の違いがあったりすることですよね。そこをうまく可視化し、組織の中で生かしていければ、新しい価値に繋がっていく、そのように考えています。

沢木:ダイバーシティを推進していく中で、具体的な課題感は出てきましたか?

そうですね。弊社の中で一番の課題は、長時間労働です。JTBの社員はとても真面目で、お客様が喜ぶことが大好きです。お客様のためであれば、時間に関係なく対応してしまう。

例えば、旅行の行程に関連する、電車の時間や地図など、ものすごく丁寧に調べて、オリジナルで制作している。これはやりだすと本当にきりがないです。お客様が求めていれば作れば良いと思うのですが、求めていない時まで、お客様に喜んで欲しいという想いでやってしまう。そこには、効率性がなくなっています。企業である以上、費用対効果を考えて業務にあたらねばなりません。

沢木:そのような課題の特定や課題解決の優先順位付け、施策を行った後の評価は、どのようにおこなっているのかが気になります。

いくつかありますが、一番効果的だと思うのは「意識調査」でしょうか。全社員を対象に毎年12月から1月にかけて約80項目の調査を行っています。例えば、「どのぐらい働き続けますか」「どういう役職までなりたいですか」「なぜそう思いますか」というように、その答えと、その理由までしっかり聞いています。

沢木:何年ほど実施されていますか

2010年からなので、今年で9回目ですね。

調査結果の移り変わりも見ています。各年で課題は明確にでています。施策を打っていった中で、調査を通じて効果が出たと分かったものもあります。また、その結果から施策を変えることもあります。「どの役職になりたいですか」という設問では、男女で大きな意識の違いがでました。

部長職以上を希望する社員が、女性が圧倒的に少なかった。 その理由を聞くと、「ロールモデルがいない」「今の仕事が好き」と答えるのは男女とも同じくらいなのですが、「自信がない」という答えが女性独自の理由として浮彫になりました。

この女性特有の「自信がない」対策として、全国9ヶ所で女性社員のための「なでしこフォーラム」という研修を開催しました。女性の先輩から直接経験談を語ってもらうことで「やってみれば意外と出来るのではないか」といった自信を促していったり、同期が少ない支社の女性社員にとって、気楽に相談ができる横のつながりを作ったりしています。同じ課題感を持った社員が集まって喋るだけでも効果があると感じています。このような取り組みで、女性の離職率も下がってきました。

経営層と一体となった改革推進

沢木:色々な企業が似たような取り組みをしている中で、どうしても経営層と実行していくメンバーとの壁や、経営層がそこまで強いメッセージを発してなかったということを聞くことがあります。御社は経営層が一つの大きな取り組みとしてしっかり意識されていると感じました。一方で、現場の方々はどういった目標を設定し、具体的に取り組まれているのでしょうか。

我々が目標としているのは、標語でもある「この会社で働いていてよかった、この仕事に出会えてよかった。ひとり一人がそう思える会社を目指し、JTBグループはカルチャー改革を勧めます。会社の持続的な成長のために、社員ひとり一人の幸福のために。」です。このカルチャー改革を進めていく上での目的をしっかりと共有しています。

ただ、経営層からいくらメッセージを発信しても、当然のことながら、現場とのギャップはあります。現場の社員は通常業務もありますので。実は、私は昨年の2月まで現場の支店長でしたので、現場の声に共感する部分が多くあります。

そこで、昨年タウンミーティングという形で、北は北海道から南は九州まで172箇所の現場メンバーと対話する取組を行いました。

この全タウンミーティングが終わったぐらいに、ちょうど意識調査の結果が出ています。結果は「事務局が取り組んでいるのは伝わってきたが、ワークライフバランス向上の実感には繋がっていない」というものでした。

そのため、今年度のタウンミーティングではやり方をガラっと変えて、Smile委員長172名に対し、役員3名体制で、様々な課題についての話し合いを時間を掛けておこないました。例えば、多様なキャリアについての会社としての支援の話やITシステムのこれからの在り方など、広範囲に渡る意見が出てきています。そこから得られた現状の多くの課題を我々は「阻害要因」として洗い出し、一つずつ解決をする取組を各関係部署と連携して、進めているところです。

Smile委員長を中心に成功事例を重ねる

沢木:現場の声を汲み取り、すぐに課題解決に向けて進めていくのですね。Smile委員長にとっては、個所のメンバーを巻き込んでいく形だと思うんですが、このような体制をとっていく上で何が一番難しいのか、また、何を押さえておくと上手くいくのか、コツはあるのでしょうか

今とても大事にしているのは、成功事例の積み重ねです。小さな一歩をコツコツと積み重ねていくことによって大きな成果に繋がります。そしてそれをひとつの個所だけの成功事例にしないということが重要だと思っています。

SharePointに「Smileプロジェクト掲示板」を作っています。そこに全国のSmile委員長が相談や実施した施策などを投稿していくのですが、その投稿に対して色々な意見が交わされています。我々の取組のなかで、成功事例と言えるかもしれません。

例えば、去年のテーマとして多かったのが「残業時間の可視化」です。弊社の場合、大人数の支店・事業部などもあり、個々の業務が何時に終わるのかが、わかりにくい状況になっていました。

そんな折、北陸地域の支店で、たすきをかける取組が共有され、(残業時間によってタスクの色を分けて身に着ける取組)お店を見渡すと一目でわかるので、非常にわかりやすく、かつすぐにできる取組ということで、他の個所へも波及していきました。残業が終わる時間なのに、慌ただしくしているメンバーのフォローなど、業務の平準化にも繋がっているようです。九州地域の支店からは、たすき掛けが恥ずかしいので、残業が減ったとの報告もありましたね。

こうした各支店の様々な取組が掲示板で共有されています。この盛り上がりはとても些細なことですし、かつ、こうした取組が、生産性の向上にどれほど繋がっているのか、何の収益に繋がっているかと問われれば、明確には答えられません。

でも、それでもみんながくすっと笑いながら、遠く離れた支店の人と繋がっていく。コミュニケーションをとりながら、このように小さな成功体験をしてもらい、横展開していけることが良かったと思っています。

沢木:全社的にこの成功体験を共有していることはあるのでしょうか

年に1度、JTBグループの役員が集う「ALLJTB MEETING」を年に一度開催しています。その中でダイバーシティアワードとして表彰しています。今年は5つの会社、個所が表彰されました。大賞が東京中央支店の取組で、在宅業務を行った社員が約85%にまで達しています。

沢木:すごい比率ですね。
この支店では、バディタイムといって、毎週木曜日に1日15分、ペアを組んで業務のことだけでなく業務以外のことも聞ける時間を取っています。話の内容に関わらず、強制的にそういった時間を取ることで、色々なイノベーションに繋がっています。

このように、可視化し、成功の積み重ねとその共有化がポイントだと思います。

沢木:先ほどの掲示板の例からも、Smile委員長の方々が非常に能動的に行動されているという印象を受けました。Smile委員長の方々に対する動機付けについては、何かされているのでしょうか。

Smile委員長の活動については、人事上の記録にも登録しています。

加えて、支店長によっては、Smile委員長に対して、カルチャー改革の取組よりも、通常業務をもっとやってほしいと考える方もいらっしゃいます。そのため事務局から、Smile委員長の役割の重要性をお伝えした上で、その任命を箇所長にお願いしています。さらに、Smile委員長の上司であるマネジメント層に対しては事務局がバックアップしていくことで、会社としての真剣さを伝えています。個所内でのトップダウンの発信も明確になってくると、Smile委員長本人もしっかりしなければと思うようになってきます。

JTB新聞(社内報)の10月号では、全てのSmile委員長の顔写真を掲載します。こういったこともある意味仕掛けですよね。約3万人の社員の中から、各箇所のカルチャー改革推進者としてJTB新聞に顔写真と意気込みが載るわけです。

そうすると動機付けにもなるし、箇所長や他の社員も「うちの支店のメンバーが出ている。みんなで協力していかないと」という素敵な効果も出てくるのではないかと思っています。このように様々な手をどんどん打っていくことで、一人じゃない、きちんと見てくれているとSmile委員長自体にも届いてくれればと思っています。

改革を推進するうえで特効薬はない

沢木:素敵な動機付けですね。先ほど話の中で、労働時間という話が出てきました。これは、カルチャー改革の中の、働き方改革でもあり、ダイバーシティ推進でもあるかと。この関連性をどのように理解していますか。

まさに密接に関係していますね。カルチャー改革を進めるための5つの改革という位置づけですが、実は私の中では、はっきり分けられるものではないと思っています。先ほどのたすきの話も、働き方改革でもあり、コミュニケーション改革にも繋がっています。

外部に発信するときは、分けてお話しをしますが、その中心にあるのはコミュニケーションです。ダイバーシティ推進や働き方改革を進めていくためにも、コミュニケーションは欠かせません。私のチームがすべてを担当している意味がそこにあります。

沢木:推進者を分けてしまうと進まない恐れもありますよね。

そう思います。縦割りにしなかったのは、よかったですね。ダイバーシティ推進は人事部で、コミュニケーション改革が総務、働き方改革は…となっていたら、とてもやりにくかったと思います。

沢木:御社がこういった取り組みをされて成果を出している中で、他の企業にもこのような取り組みは必要だと感じていますか。

私は今後、日本が世界情勢の中で、経済的にも社会的にも生き残っていくために、既存のエッセンスを磨き、どのように活かしていけるのかは、とても重要だと思っています。新しいものを取り入れていくことはもちろん必要ですが、社員のポテンシャルはとても高く、まだまだ成長の余地が大きいのです。

だから今あるリソースをどう生かして、そして更に高めていくかという観点に立った時に、ダイバーシティや働き方改革という観点は外せないと考えています。

沢木:ダイバーシティや働き方改革に取り組んでいる大企業はたくさんあります。その中でうまくいっているケース、いっていないケース、その差分は結局どこにあるんでしょうか。

目的と手段を混同しないことだと思います。打ち手を打っていると、やることはやっていると勘違いをして、自己満足してしまいます。けれど、それは手段であって目的の達成ではない。本当に社員一人ひとりが実感として、働きやすくなったと感じているかや、イノベーションを起こせたのかということが大切です。この点では、弊社もまだまだです。だから、我々はまだまだうまくいっているとは思っていません。

100m走にしてみたら1メートル進んだぐらいですよ。

沢木:1メートルですか!

はい、1メートルですね。それでもこの1メートルが5メートルになって、それこそ10メートルを超えるぐらいになってくると、その先の1メートルは今の1メートルより早く進むと思います。今の感覚で言うと、まだそんなイメージです。今は生みの苦しみでもある状態です。

そんな中で常に自分に言い聞かせているのは、「やり続ける、言い続ける、あきらめない。」これしかないですよね。

頑張って利益を生み出してくれている社員がいるからこそ、我々はこうやって仕事ができていると思っています。だからこそ、現場の社員が働きやすくなることを私たちが突き詰めなければいけない。

そして、会社が持続的に成長し、社員ひとり一人が幸福になるために、この改革をやり続けなければならないのだと思います。特効薬はないですから。

沢木:その中でこういった取組は、会社の業績にどう影響するかを気にされる企業も多いかと思います。
先ほども申し上げましたが、「会社の持続的な成長」と「社員一人ひとりの幸福」、これを両輪に回していこうとしているのがJTBです。企業ですから、会社の業績を上げる取組にするのは当然です。例えば、在宅勤務の割合が上がれば、社員や組織の士気が上がり、成果も上げやすくなるのではないでしょうか。

沢木:「ワークライフバランス」が提唱されてきた中で、その先の段階、個々人の価値観の理解が重要になってきていると考えています。働き方が多様化する今、仕事・社会(家庭)・個人を取りまく価値観は多岐に渡り、人によって欲求の順位や、欲求の中で重視する要素が異なります。我々はこの仕事と生活の調和を取る上で個人が大切にしたいと思う価値観を『ワークライフバリュー』と定義しています。個々人の価値観と企業の価値観の乖離は、離職やパフォーマンス低下にもつながり、個人の力だけで解決するのは難しいと考えています。企業としては、ワーク側にバリューが傾いている方もいれば、ライフ側に傾いている働き方もあることを理解する必要がありますよね。

まさしくそうなっていくと思います。昔は終身雇用でひとつの会社で働き続ける社員が多かったですが、変わってきていますよね。若い方々は、ずっと同じ会社にいるという考えは持っていないと思います。

そういう環境下では、『ワークライフバリュー』、自分にとっての価値観を大切にする社員が増えてくる中で、その意志を尊重し、活躍できる会社にしたいから、働き方改革やダイバーシティ推進に取り組んでると言っても過言ではないと思います。

自分の意志や環境を変えることによって、新しいイノベーションを起こす。ただ、会社として、社員と会社の価値観の方向性は同じ向きであってほしい。

樹木に例えると、どんな枝でもいいし、そこに咲く花や葉は、桜でも松でも、それぞれが好きなものを咲かせればいいんです。でも、幹の部分だけは同じであってほしい。それが、価値観を共有することではないでしょうか。

しかし、もしかすると、これからは、もう幹の部分から違ってもいいのかもしれません。あらゆるところに生えていてもみんなが太陽の方に向いている。同じ方向に向かっているその土壌を、会社は耕すことに専念する。そんな風になっていくかもしれませんね。

Writer 執筆者

おかんの給湯室編集部

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