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インクルージョンとは?ダイバーシティを活かし組織を強くする経営戦略

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近年、ダイバーシティと並んで「インクルージョン」を掲げる企業が増えてきました。女性の活躍推進や障がい者雇用、LGBTQといった領域でこの考え方は欠かせません。

インクルージョンが具体的に何を意味するのか、ダイバーシティとの関係性を知り、より働きやすい職場づくりに役立てましょう。

インクルージョンとは?

インクルージョンとは、英語で「包括・包含」を意味する言葉です。もともとは、福祉・教育の分野で発展した考え方でした。

1960年代から始まったEUの社会政策上の議論において、インクルージョンは「社会的排除」の対義語・「社会的包摂」として登場しました。1980年代に入り、フランスでは十分な社会保障を受けられない貧困層が増加。

薬物やアルコールの中毒者、児童養護施設に入所している子ども、不況による長期失業者など、社会保障の枠組みから外れた社会的弱者を支える必要性=社会的包摂が唱えられ、インクルージョンの概念が注目されるようになったのです。

教育分野でインクルージョンの概念が広まったきっかけは、1994年にユネスコ主催の国際会議で採択されたサマランカ声明です。同声明では、障害や学習困難、ストリートチルドレンや戦争の犠牲者など、特別な理由で教育にアクセスできない子ども達の教育を受ける権利が唱えられました。

これをきっかけに、障がいなど特別な理由を持つ子どもたちが、地域の普通の学校ので教育を受ける「インクルージョン教育」の理念が世界的に広まっていきます。

昨今のビジネスシーンにおいては、「さまざまな価値観や属性を持つ人々を受け入れる」意味で使われます。多様なバックグランドや属性を持った従業員が互いに認め合い、一体感を目指していく組織のあり方を指します。

インクルージョンの推進とは、組織に所属している全ての人が、公平に参加し組織に貢献できるよう、制度を整えたり、取り組みを行ったりすることなのです。

インクルージョンを推進する組織内では、性別、人種、年齢、学歴、障がいなどさまざまな違いが意識され、働きやすい環境を整える取り組みを通じて個人・チームのパフォーマンス向上が期待されます。

参考:ダイバーシティとインクルージョンの概念的差異の考察

ダイバーシティとの違い

さまざまな属性やバックグラウンドを持った人々を受容するインクルージョンの概念は、しばしば「ダイバーシティ」と混同されます。ダイバーシティとは、性別・年齢・外見といった目に見える個人の違いから、経験・文化・宗教・価値観など目には見えない個人の違いまで、さまざまな観点から「多様であること」を意味します。

ビジネスでは、性別・年歴・国籍・人種といった異なる人々が組織で雇用されている状態を指します。日本では、ダイバーシティと聞くと「女性の雇用推進」というイメージが強くありますが、ダイバーシティはもっと広い対象を含む考え方です。

ダイバーシティのある職場というのは、多様な属性を持つ人々が一つの組織に属している状態です。インクルージョンは、そこから一歩進んで、さまざまな人々が組織に貢献でき、一体感を目指していくあり方を指します。

たとえば、「女性の社員比率増加」を目標に掲げ女性社員をたくさん採用する取り組みは、ダイバーシティの推進にあたります。しかし採用だけに注力し、女性社員の定着率が低い状態では組織としての課題を抱えたままです。

インクルージョンはそこからさらに踏み出し、雇用した女性社員が働きやすいよう産前産後休業の制度について情報発信を行ったり、育休からの復職後の体制を整えたり、改善に取り組みます。

多様な属性の人々が存在するダイバーシティだけでなく、違いを理解し、個々のスキルや特性を活かせる制度やマネジメントといったインクルージョンを意識することで、組織はより成長することができるのです。

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違いを強みにしたダイバーシティ&インクルージョン(D&I)という考え

近年では、ダイバーシティとインクルージョンの双方を合わせた「ダイバーシティ&インクルージョン」が謡われるようになっています。

ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)とは、その名の通り二つの概念をセットにしたものです。性別や国籍、学歴や価値観などさまざまな属性の人々を雇用し、そうした人々がより成果を発揮できるような取り組みを推進することは、ダイバーシティ&インクルージョン経営(以下、D&I経営)と呼ばれます。

以下は、D&I経営では、主に以下の分野において多様性の尊重と、違いを強みとし、新しい価値創造(イノベーション)を提唱しています。

・女性活躍推進
仕事と育児・介護の両立支援体制の構築や、女性社員・女性管理職比率の向上など

・障がい者雇用
障がいの有無に関わらず、すべての従業員が活き活きと働ける職場づくり

・LGBTQに関する取り組み
LGBTQ(性的マイノリティ)の従業員が、同性の婚姻世帯向けの福利厚生を利用できるような制度改革や、セミナーの開催

・シニアの雇用
ベテラン社員や中高年世代に向けたセカンドキャリア研修や、再雇用制度の整備

・グローバル化
日本語以外の社内公用語の設定や、宗教を考慮した社内施設・社員食堂の整備など

D&I経営では、多様性という違いを活かし、組織の強みとすることで、新たなサービスを生み出す、生産性を向上させるといった効果が期待できます。近年では、ダイバーシティで多様性を重視するだけでは組織の課題解決には不十分であり、インクルージョンと合わせて考えることが主流となっています。

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ダイバーシティ&インクルージョンが求められる背景

ダイバーシティ&インクルージョン(以下、D&I)が重要視されるのは、いま企業が抱えている課題を解決する方法の一つとして考えられているためです。

女性活躍を推進する

日本政府は、男女共同参画基本計画に基づき、長年「2020年までに指導的立場の女性を30%に」と、いわゆる「202030」とよばれる女性管理職比率30%を目標に置いてきました。しかし2021年現在、帝国データバンクの調査によれば女性管理職の平均は8.9%と、過去最高を更新したものの、依然として目標からは程遠い現状です。

【女性の割合の推移】

出典:P2.女性登用に対する企業の意識調査(2021 年)|帝国データバンク

共働き世帯が増加する一方で、育児と仕事の両立支援体制が職場に不足していることをきっかけに、退職を選ばざるを得ない女性たちがいます。

女性従業員の離職は、企業にとって採用・研修コストの面でもネガティブな影響を与えます。性別でつまづくことなく、働きたい人が活き活きと働ける職場をつくるために、D&Iは必要といえます。

イノベーションを拡大する

同じ価値観・考えの人たちが集まっているだけでは、既存の枠組み内のサービスや商品しか生まれません。ときに、新しく生み出した商品が「時代遅れ」だと消費者から批判を受けることもあります。

日本経済団体連合会が2020年に行ったアンケートでは、D&Iの推進で期待する効果として、多くの企業が「プロダクト・イノベーション」「プロセス・イノベーション」を選択しています。

出典:P3「ポストコロナ時代を見据えたダイバーシティ&インクルージョン推進」に関するアンケート結果|一般社団法人 日本経済団体連合会

性別だけではなく、聴覚障がいの従業員向けに導入していたAI技術が正式な企業プロダクトに採用されたり、国籍関係なく人材採用を進めることでデジタルツールの活用が進む業務効率化につながったりといった、さまざまなD&Iの取り組みが、企業の新たな成長につながります。

人材確保・採用力を向上させる

労働人口の減少は、日本社会が抱える大きな課題です。「自社に適した人材が欲しいが採用できない」「雇用してもすぐに辞めてしまう」といった採用・雇用の課題感を抱える企業は少なくありません。

D&Iの促進は、人材の採用・雇用の面でポジティブな影響を生み出します。たとえば、厚生労働省が行う「えるぼし認定」のように、女性の活躍推進への積極的な取り組みは、新卒学生へのアピールとなります。再雇用制度の導入が、熟練技術者の中途採用につながることもあります。

これまで組織に属していた人々とは異なる属性を意識した働き方・制度を用意することで、新たな人材へのアプローチにつながるのです。
 

従業員満足度を向上させる

日本社会は少子高齢化が進んでいます。令和2年版高齢社会白書によれば、2036年には3人に1人が65歳以上の高齢者に。そうした社会では、採用力強化と同時に、従業員満足度を向上させ定着率を引き上げることが企業の経営課題の一つとなります。

出典:令和2年版高齢社会白書

D&Iの推進は、社内研修の実施や福利厚生制度の見直しなどさまざまな取り組みとして表れます。

なかでも労働環境の整備は重要な施策の一つです。テレワークやフルフレックスの組み合わせで柔軟な働き方を可能にしたり、副業やセミナー参加といった自律的なキャリア形成を支援したりと、それぞれの要望に合わせた施策が従業員満足度を向上させます。

ダイバーシティ&インクルージョン導入のポイント

ダイバーシティ&インクルージョンを自社で推進するとき、大切なのは「多様性を尊重しよう」というようなイメージだけで終わらないことです。取り組みによって、自社のどのような状態を変えたいのか、どんな組織のあり方を目的としているのか、大枠を捉えた上で取り組むことが重要です。

以下に、D&I推進のため、具体的に何をするべきかを見てみましょう。

自社の状況を把握する

まず重要なのは現状把握です。女性社員と男性社員の比率、女性管理職の比率、男性の育児休業取得率、育休からの復職率など自社の状況をデータから把握することをはじめましょう。

社内アンケートや従業員との面談を通じて、現場が課題と感じているポイントや、パフォーマンスを発揮するのに足枷となっている内容についてヒアリングしてみるのもいいでしょう。

先にも述べたように、D&Iとは、「女性社員の数を増やす」ということだけに止まりません。自社の従業員が働きやすい環境とはなにか? 自社の商品やサービスが世に必要とされるために何が必要か? こうした観点から分析を進めましょう。

育児休業や介護休業の取得支援、評価制度の構築、新しい働き方の制定など、D&Iに含まれる範囲は多岐に渡ります。自社状況の把握に加え、取り組むべき対象の優先順位をつけるといいでしょう。

経営層がメッセージを発信する

D&Iの推進は、いまいる従業員の働き方にも関わります。新しい制度を導入したとしても、従業員がその制度のメリットを理解しなければ使われません。ときに、これまでとは違うやり方が現場に入ることで、反発が起きる可能性もあります。

なぜ新たな取り組みを行うのか。それはなんのためなのか。D&Iの推進によりもたらされるメリットや目指す方向性を、経営層が発信することで、従業員とビジョンを共有することができます。

人事制度や就業環境を整える

組織に属する多様な人材が活躍するために重要なのが、人事制度です。個々のスキルを活かし適材適所が図れているのか、職務が明確になっているかなど見直しましょう。これまでの「正社員」といった画一的な働き方をベースにした人事制度では、多様で柔軟な雇用に合わせ変革する必要があります。

また、勤務時間や働く場所の見直しも、D&Iには重要です。個人の意思で選択できる時短勤務や在宅勤務など、働き方の柔軟性を高めることが、さまざまな属性の人々の活躍を後押しします。

社員教育に盛り込む

制度だけではなく、働く従業員の意識改革もD&Iには重要です。せっかく制度や環境を整えても、周りの同僚や上司の価値観がステレオタイプに縛られたままでは、従業員のモチベーションが低下してしまうかもしれません。

組織には性別・年齢・障がいなど、さまざまな違いがあり、その属性が抱える課題に対応する制度や勤務体制があることの説明や、異なる価値観・考え方がもたらすメリットについて発信しましょう。

アンコンシャス・バイアスを減らす

アンコンシャス・バイアスとは、無意識の偏見と言われるものです。これまでの経験や生き方から形成された、本人の悪意のない考え方で、言い換えれば「先入観」や「思い込み」です。アンコンシャス・バイアスは、D&I推進の大きな障壁になります。

たとえば、「子どもにとって母親が一番」という決めつけが、育休から復職した女性社員を一律時短勤務にするといった制度の根底となっていることがあります。たしかに時短勤務は育児と仕事の両立を支援するものですが、全ての家庭が「母親が時短を選択する」ことを望んでいるとは限りません。

こうした、自分のなかにあるアンコンシャス・バイアスに気づけるような問いかけ・研修が、組織内のD&Iを進めていくのです。

定期的な見直し

取り組みの効果を測定するには、定期的な見直しが重要です。D&Iの取り組みをまとめ、年度ごとに報告書を作りコーポレートサイトで発表することは、自社の施策を振り返り改善につなげることができます。

ほかにも、アンケートの実施や従業員満足度調査によって、導入当初に課題と感じていた状況がどれくらい変わったのかを把握することができます。取り組みと現状、進捗と改善点をまとめ発信することで、従業員のD&Iへの関心も継続していくのです。

ダイバーシティ&インクルージョン導入する上での注意点

ダイバーシティ&インクルージョンの取り組みを行う際、効果を測定するために目標数値を定めたり、ロードマップを作成したりすることは重要です。しかし、あまりにも数値にこだわると「結果が出ていない」と推進の動きを止めることにもなりかねません。

企業のイメージアップを主目的にしない

D&Iの推進は、企業が雇用や働き方の面で既存のやり方から脱却し、時代の需要に対応するために重要なものです。そうした取り組みが、先進的であると評価される好影響もあります。

しかし、外部が抱く企業のイメージは曖昧であり、数値化できません。どのような取り組みがどういった外部からの反応を引き出すかを、完全に予測することは不可能です。

D&Iのもともとの目的は、組織内の多様な属性を認め、個々の能力や経験が活かせるような制度構築や環境整備を行い、パフォーマンス向上や組織の成長を促すことです。つまり、取り組みの方向性は組織内のメンバーに向いているべきです。外部からの反応を恐れるあまり、施策の方向性がぶれないように注意しましょう。

優秀な人材にとらわれない

D&Iの推進で、柔軟で多様な働き方を整えることは、これまでとは違う「優秀な人材」の採用につながる可能性があります。しかし、ここでいう優秀な人材とは、どんな人でしょうか? 

多様分野で経験を積んでいる、熟練したスキルを持っている、人脈が広い、多言語を使いこなすことができる……「優秀」の定義は会社によってさまざまです。

D&Iは、優秀な人材の雇用を競うためのものではありません。多様な属性の人々の雇用を推し進めると同時に、雇用した人材が自社で活躍できるための場を整えることです。効果を採用面だけで判断しないように注意しましょう。

定着までには時間が掛かる

日本経済団体連合会が行ったアンケートでは、D&Iの課題に「経営に成果が表れるには時間がかかりすぎること」が挙げられています。制度を整え、働き方を変え、社員研修を行った影響が仕事面や業績に反映されるには年単位で影響を見ていく必要があるでしょう。

短期的なメリットではなく、中長期的な組織の成長を見据えたうえで、D&Iを推進することが重要です。

ダイバーシティ&インクルージョンを推進する企業の取り組み

以下に、実際にダイバーシティ&インクルージョンを推進する企業の取り組みを見てみましょう。

D&Iの推進で社会的価値創造企業へ|凸版印刷株式会社

凸版印刷株式会社では「ダイバーシティ推進室」を2019年に発足。D&I推進のための施策策定・実行を担い、各事業所に設けられた「ダイバーシティ推進委員」と共に施策を展開しています。

なかでも育児と仕事の両立支援では、時短制度の拡大など制度面の充実だけでなく、「はぐくみプログラム」と題して、育児休業中の社員のケアや両立のノウハウ共有など、社員の心を支える仕組み作りに取り組んでいます。

D&I宣言で進める取り組み|ANAグループ

ANAグループでは、2015年にCEO自らがD&I宣言を行い、それ以降D&Iの推進に取り組んでいます。性別のような「属性」だけでなく、価値観や経験といった「視点・思考」のダイバーシティ尊重に明確に触れているのも特徴。

各種制度の充実に加え、グループ全体から1000名の社員や役員が参加する「ANAグループダイバーシティ&インクルージョンフォーラム」など社員意識改革へのアプローチにも積極的です。

インクルーシブな企業文化の醸成|富士通株式会社

富士通株式会社では明確な目標数値をコーポレートサイトに掲載しています。インクルーシブな企業文化の醸成を2022年度の目標に据え、「社員意識調査でのD&I関連設問の肯定回答率向上。

連結66%→69% / 単体59%→63%」「リーダーシップレベルにおける女性比率増。連結8%(2019年度)→10% / 単体6%(2019年度)→9%」と明記。ほかにも、日本企業として初めて「国連LGBTIに関する企業行動基準」への支持を表明するなど、性の多様性への理解を深める取り組みも行っています。

人材の多様性を活かしてイノベーションの創出へ|NTTグループ

NTTグループでは、女性の活躍推進、育児・介護の取り組み、障害者の活躍、LGBTQの取り組み、グローバルな取り組み、多様な働き方の推進という項目でD&Iの推進に取り組んでいます。

遠隔操作型の分身ロボット「OriHime」の活用について、小学生向けの授業を実施するなど、次世代へとの関わりにも積極的です。

世代間の交流とディベートのD&I促進も|ネスレ日本株式会社

ネスレ日本では、「企業文化」「社会」「イノベーション」の3つの分野に重きを置いて、D&Iを推進しています。

女性の活躍推進はもちろんのこと、グローバル規模で社員を抱えることから、文化の違いによるインパクトを理解するなど、さまざまなプログラムを提供しています。さらに、「異なる世代」に注目した取り組みも特徴です。

美容を扱う企業としてのD&Iの促進|資生堂

資生堂では、海外売上が過半を占めることから、資生堂の第二公用語は英語です。国籍に捉われず、日本語を解さない従業員ともコミュニケーションがスムーズにとれるような取り組みを実施。さらにLGBTQへの取り組みの一環として、パートナーが同性である従業員も利用できる家族関係の福利厚生の改定を行っています。

D&Iをイノベーションの原動力に|ソニー

ソニーは、人種、国籍、宗教、性的志向、価値観などさまざまなダイバーシティに目を向け、イノベーションの原動力として多様性を尊重する企業文化や職場環境作りに取り組んでいます。コーポレートサイトで「ダイバーシティなヒト」という特集を組み、育児、障がい、LGBTQ、言語、などさまざまな切り口で従業員を紹介しています。

企業規模に限らず、大企業でも中小企業でも求められるダイバーシティ&インクルージョン

働き方の制度を見直したり、人事制度を改革したりすることは大きなコストが発生します。一朝一夕ではいかない長期プロジェクトになるため、どうしてもダイバーシティ&インクルージョンの取り組みでは大企業の動きが注目されます。

しかし、組織に属するすべての人が活き活きと働ける職場は、企業規模に関わらず重要です。無意識の偏見に捉われず、いまいる従業員たちがどのような働き方を望んでいるのか。一つ一つの声に耳を傾けていくことが、ダイバーシティ&インクルージョンの実現につながるでしょう。

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執筆者 Writer

おかんの給湯室編集部

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