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おかんのコト

時流にあった企業文化ってどう作ってる?OKANのメンバーが取り組んだリモート下での文化醸成

おかんのコト


わたしたちOKANは、「働く人のライフスタイルを豊かにする」をミッションに、オフィスおかん、ハイジを運営しています。

一方で、OKAN社内でこのミッションに向かって、尽力してくれているグループがいます。それがOKANのヒューマンサクセスグループです。

ヒューマンサクセスグループ(hs)は、人事採用・オンボーディング・全社会議運営・総務業務・IT管理など、OKANを支えて、よりよい業務環境を成功(サクセス)に導いてくれる部門です。

OKAN社内では、このミッションに向けてどのようなことに取り組んでいるのか、hsのメンバーがシリーズ連載【働き続けられる組織の作り方レシピ】を始めます。一回目は、hsメンバーのマネージャーを務める手塚氏。コロナ禍をきっかけに始まったリモートの中での文化醸成について、実際の取組みやメンバーの巻き込みについて、綴っています。

OKANの文化醸成を行うための苦悩と取り組み

初めまして、こんにちは。株式会社OKAN、ヒューマンサクセスグループ(以下、hs)の手塚といいます。

最近、「リモート勤務を基本とする中での文化醸成って難しい!」というお声をよく聞ききます。今回は、“OKANの文化醸成”について、をご紹介したいと思います!。

ただ、リモート勤務下での文化醸成は非常に難しく、一筋縄ではいきません。私達の取り組みも特別な何か魔法をかけているのではなく、やるべきことを一つ一つ行っている事例として見てもらえればと思います。

オンラインに移行する過程

そもそもOKANでは、コロナウイルス流行以前は、出社勤務が基本で、リモート勤務は行っていませんでした。その理由としては、一つの場所で家族のように集まって仕事をする『ファミリーワーク』という考えを大事にしていたからです。

基本的には対面で仕事をすることにより、非定型の業務でもスムーズに行うことができ、一緒の空間で感じる熱量や雰囲気(暗黙知のようなものですね)があることが、文化の定着にも一役買っていたように思います。

しかしながら、緊急事態宣言が発令されたことで働き方は強制的に変わらざるを得なくなりました。

ファミリーワークという考えは、OKANの文化形成上でも非常に重要です。しかし、日本社会全体で感染拡大を防止に注力するなかで、企業が通勤を強いて、メンバーの感染リスクを高めてしまうことは避けねばなりません。

そのため、国の方針に則り必ず出社しなければできない業務を除いてOKANは原則リモート勤務を行うことになりました。

リモート勤務での組織への影響

リモート勤務を運用する中で、今まで知らなかったリモートのメリットに気付くことができました。例えば、移動時間がなくなることでメンバーの可処分時間が増えたことです。その余暇があることで、趣味や、自主学習、家族との時間など、従業員の様々なライフスタイルの豊かさに貢献できるようになったと思います。

一方で、リモート勤務のOKANにおけるデメリットも浮き彫りになりました。

まず、意識しないと自部署以外のメンバーとコミュニケーションを行うことはほぼ無くなりました。普段業務を一緒に行っているとミーティングなどで顔を合わせることもありますが、部署を超えたコラボレートの機会は格段に減ってしまったのです。

さらに、オンライン上だけの情報に終始してしまうと、メンバーの微妙な雰囲気の変化を捉える難易度が非常に高くなりました。

このように、リモート勤務は、”業務上の支障”はほぼありませんでしたが、”組織面の課題”が浮き彫りになりました。オンラインというコミュニケーション手段の変化に、組織が追いつけてしないのです。

かといって、フル出社に戻す選択肢を、私達は取りませんでした。

”組織の課題”を解決し、業務上のメリットを享受し続けることで、メンバーの働きやすさを作っていく決断をしました。

そのような経緯を持つOKANが、リモート勤務と出社勤務の良いトコ取りをすべく、課題解決するために行ったことを、具体的に紹介していきます。

課題解決のために取り組んでいること

リモート勤務における課題は大きく二つありました。一つは、部署を超えたコミュニケーションが減り、コラボレーションする機会が減ってしまうこと。もう一つは、他人とのコミュニケーションが減り、熱量や組織との一体感…組織文化が希薄化してしまうことです。
それぞれを解決するために、まずやったのは「その課題を解決する仲間を作ること」でした。

カルチャーエバンジェリスト(CE)活動

リモート勤務により出てきた組織課題は、非常に大きな問題で我々hsだけで解決することは不可能です。また『人事制度あるある』である「また人事部の人が何か言っているよ…」という雰囲気を作るのも避けたい事態でした。

そこで「もっと部署を超えてコミュニケーションする機会を増やしたい」、「オンラインでもみんなが相互理解できるような機会を作りたい」という熱を持った仲間を、ヒューマンサクセスグループ以外のメンバーで募りました。

全社会議でいきなり呼びかけたにも関わらず、その場で2名が立候補してくれ、さらにその後個別に連絡してきてくれた人も含めると、総勢7名のCEが揃いました。

これからご紹介する施策は、彼らが中心になって運営してくれています。

家族会議

リモート勤務をきっかけに運用を強化していった施策として、OKANでは『オフラインで行っていた施策のリモート勤務適用』も一つの大きなトピックでした。その最たるがOKANにおける「家族会議」という全社会議です。

家族会議は週に1度、雇用形態関係なく全社員が参加するという、まさにファミリーワークを体現した催しです。コンテンツとしては、全社における情報共有のほかにも、メンバーの相互理解を促進するものも実施していました。

しかし、オフラインで70名を超えるメンバーが集まるのはこのニューノーマル時代においてリスクが高く、そしてリモート勤務を推進する中での大きな舵切が必要なコンテンツでした。

この全社会議を、運用方法やコンテンツも含めて、どのようにこのニューノーマル時代に適応させたのか。それは次回に詳しく運用方法も含めてご紹介できればと思っています。

オンラインランチ

彼らCEが中心となって企画運営してくれていることに、オンラインランチがあります。
その場自体は部署を超えた『顔合わせ』的な意味合いが強いですが、それは今後の業務上のコミュニケーションを促進する効果が大いにあります。

全く話したことがない人に話しかけるのと、挨拶くらいでも行ったことがある人に話しかけるのとでは、心理的なハードルは全く違います。

また、OKANにおけるランチは自社製品であるオフィスおかん・仕送り便を用いる機会にもなっていて、自社サービスの価値を自ら体験することも相まって、熱量や一体感を高めることにも資すると考えています。

例えばこの仕送り便を利用したランチでは、50名を超える従業員が参加し、終了後のアンケート調査では、100%が「大変満足」「満足」と回答してくれていました。

セレブレート・チャンネル

オンラインランチのようなカジュアルな部署間コミュニケーションも勿論重要ですが、我々はスタートアップでもあるので、事業的なコラボレーションを促進する部署間コミュニケーションも非常に重要です。

そこで、部署内でのコミュニケーションに閉じがちな視点を外に向けるためにも『セレブレート・チャンネル』というSlackにおけるチャンネル(社内チャットツールにおけるルーム)を立ち上げてCEが中心に運営をしています。

『セレブレート・チャンネル』ではある部署における賞賛や素晴らしい行い、成果をその背景含めて投稿します。そのアクション・結果・成果までの苦労や、協力してくれた人への感謝、意図や目的を全社に向けて発信してもらうことで、他の部署が今何の課題に向き合ってくれているのか、どんな成果を上げているのかを知ることができます。

また『OKANにおける賞賛を受ける行い、成果というのはこういうものなのだ』という理解にも繋がり、熱量や一体感にも繋げることができていると思っています。

取り組んでいく中での苦労

以上の取り組みの話だけを伝えてしまうと、色々な施策を行っていくことで問題を解決できたのではないかと思われるかもしれません。
実際は、正直まだ手探りであるという事は否めないと感じています。先にご紹介した取り組みを行っていく中での問題や課題は、細かい運用の話までを含めると本当に数多くあります。その中でも二つ、私の中で本質的だと思った課題をご紹介したいと思います。

「遊びでやってんじゃないよ」問題

ヒューマンサクセスグループ以外のメンバーを今回CEにアサインしたことで、OKAN全体にCEの影響が及ぶことにになりました。

一方で、このようなワーキンググループあるあるでもあるかもしれませんが「彼らの取り組みの目標は何か?」、「全社会議の時間を取って、何を成そうとしているのか」という部分の説明がしきれておらず、五月雨に何かをやっているという風にも見えてしまう状態になった事がありました。

特に、全社会議は100名近くのメンバーが参加してくれていて、その人件費に見合う価値を提供するためのコンテンツに行き着くには、かなりの議論と実験と、時間を費やしていました。

この「費やし」を最小限に止めるには、やはり早い段階で我々CEがコミットする指標についてCE内で共通認識を取り、そのための活動をするのだという表明が必要だったと思います。

また、この「やっていることは本当にコストに見合っているか」という観点は組織開発上、切っても切れない考えであり、振り返りの観点としては引き続き持ち続けています。

「自分は何をやりたいのか」問題

CEは、先に述べたように組織課題を解決したいという熱い気持ちを持ってくれているメンバーたちです。非常に熱量が高く、頼れる仲間だと思っています。
しかしながら、発足当時は何となく足並みが揃わず、議論の進みが遅くなっていたのも事実です。

果たして何が起こっていたのか。その問いに対して、今になって思うのは「各メンバーが思う組織の良い状態」がずれていたことだということです。

あるメンバーは「部署を超えたカジュアルなコミュニケーションが大事」であると考えてくれていて、あるメンバーは「もっと経営層との相互理解が大事」だと考えてくれていて、さらに私自身が優先度を高く考えるべきことも変数として加わっていて、「OKANの組織をリモート勤務をしながらも良い状態にしたい」という一つの目的を持っているグループにも関わらず、足並みが揃っていなかったのです。

この状態を打破する方法として、優先度が高いと私が思うことを「これです!」と一つ提示してみんなで向かっていくことも考えました。
しかし、それは違うと思いました。私が優先度が高いと思うことはあくまでヒューマンサクセスグループにおけるビューでの課題であり、CEのみんながそれぞれ思うことも、それぞれのビューで絶対必要なことなのだろうと。

OKANでは行動指針として「ミッション・ファースト」を掲げ、ミッションの実現を最優先に考えて行動することを良しとしています。
その考えに基づいて、CEのみんなも課題提起をしてくれているのだとすると、それを否定する理由は一切ありません。

結果として、CEの個人が何をどうしたいのかを1人ずつ表明し、その方向性の親和性をもとに3つのチームに細分化させて貰いました。最終的な目標指標だけを共通認識を取り、あとはそれぞれのチームでやりたい事、やらないと行けない事、やれる事を考え、日々施策を磨き実行に移してくれています。

ニューノーマルの時代でも変わらないこと

OKANにおける実際の取り組みと、少し生々しい苦労話まで含めてご紹介させて頂きました。

きっとお気づきかと思うのですが、ニューノーマルの時代であっても、組織開発や文化醸成の本質的な部分は、何も変わらないのだと私は思っています。

不明瞭な市況感や、日々新しく生まれてくる一見魔法のようなトレンドに流されることなく、目の前の課題と、その解決のために一番良さそうなことを、地道に一つずつ行っていく。それはきっと、今後も不変で必要なことなのではないでしょうか。

目新しい何かというよりも、目的と打ち手の繋がり方、そしてその運用を全社をあげて行っていくことの素晴らしさと落とし穴についての気付きになることができれば、心から嬉しく思います。

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Writer 執筆者

おかんの給湯室編集部

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