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労働生産性向上のカギは働き手の目線!長時間労働の是正だけでは不十分

労働生産性を向上させることは企業の業績に直結することであり、経営陣だけでなく人事や総務など、人材に関わる部署には永遠の課題といえます。しかし、労働生産性について「なんとなく理解している」状態のままにしていないでしょうか?向上させようにも、労働生産性が何かをわからずに向上させることはできません。

そこで、本記事ではまず労働生産性とは何かについて説明をした上で、どうすれば労働生産性を向上させられるのか、その方法をご紹介します。

労働生産性とは

労働生産性とは何か、と聞かれたときに「労働量と成果の比率」とイメージする方が多いと思います。このイメージは合っていて、多くの場合以下のような形で表されます。

労働生産性 = 成果(アウトプット) / 労働量(インプット)

労働量を従業員数とすると、いかに従業員一人あたりの労働力が効果的に使われたかを表す指標と言えます。成果については業種によって異なり、製造業であれば生産量、販売業であれば販売金額になります。また、以前は「生産性(Productivity)」と「労働生産性(Labor Productivity)」は別なものとして扱われていましたが、現在は両者を区別せず用いるのが一般的です。

次に、定量的な指標として扱うための計算方法をご紹介します。

労働生産性の計算方法は2つある

ニュースなどで労働生産性という言葉を耳にしたとき、会社で耳にする場合とニュアンスが異なると感じたことはないでしょうか?それは労働生産性には2種類あり、何を指標とするかによって計算方法が異なるからです。1つは「物的労働生産性」、もう1つは「付加価値的労働生産性」と呼ばれ、それぞれ異なるものを表す指標となります。

物的労働生産性
物的労働生産性とは、従業員がいかに効率的に成果物を生み出しているかを表す指標です。以下のように算出されます。

物的労働生産性 = 生産量 / 労働量

生産量の部分は販売業であれば販売金額になります。企業で労働生産性という言葉が用いられるときは、多くの場合こちらの物的労働生産性を指していると考えられます。

付加価値労働生産性
付加価値労働生産性とは、従業員がいかに効率的に付加価値を生み出しているかを表す指標です。物的労働生産性に対して、企業が新たに生み出した利益である付加価値額を計算に用います。

付加価値労働生産性 = 付加価値額 / 労働量

物的労働生産性が量を表す指標だとすれば、付加価値労働生産性は質、つまり金銭的な価値を表す指標だといえます。ニュースなどで日本の労働生産性と言った場合には、こちらの付加価値労働生産性が指標として用いられています。GDPが国内の付加価値額を合計したもの、と考えるとわかりやすいかもしれません。

そして、生産性向上のためには付加価値額の増加が不可欠になってきます。この点については後で詳しく触れます。

なお、付加価値額の算出方法は場合によって異なりますが、営業利益に人件費などの一部の費用を足して算出されることが多いです。

参考ページ:付加価値額の算出法 | ビジネス基本用語集 | ナビゲート

国際比較から見る日本の労働生産性

付加価値労働生産性の話のとき日本の労働生産性に触れましたが、よく耳にするのが「日本の労働生産性は低い」ということです。もし本当に低いのであれば、その問題点を整理すれば労働生産性を向上させるヒントが見えてくるはずです。そこで、日本生産性本部が公表している『労働生産性の国際比較 2017年版』から日本の現状を読み解きましょう。

改めて整理しますがGDPは国内の付加価値額の合計、日本の労働生産性はGDPを総労働者数で割ったものでした。それを指標として、OECD加盟国35カ国の労働生産性の順位を並べたものが以下の図になります。

(労働生産性の国際比較 2017年版, p3)

見てわかるように日本は真ん中より下の21位で、先進7カ国のうちでは最下位になります。これは2016年のデータに基づいていますが、以前は高い時期があったのでしょうか?その疑問に答えてくれるのが以下の表になります。


(労働生産性の国際比較 2017年版, p4)

これは1970年代から2010年代までの労働生産性上位10カ国を並べたものです。日本の順位を見てみると1990年代に1度15位に浮上しているものの、1970年代から軒並み20位にとどまっていることがわかります。

これらのことから、日本の労働生産性が決して高いとは言えないことがわかりました。英語でも「Karoshi(過労死)」という言葉が生まれるように、1970年代から続く日本の生産性の低さは長時間労働が原因なのでしょうか?問題を確認するために労働政策研究・研修機構の公開している『データブック国際労働比較2016』を見てみましょう。

これは1980年代から2014年までの年間労働時間の推移です。驚くことに日本は1980年代から右肩下がりで労働時間が減少していることがわかります。問題は他の国に比べて顕著に労働時間が減少しているものの、労働生産性の順位が変化していないことです。

これらのことから、長時間労働の是正だけでは労働生産性を向上させるには不十分だということがわかりました。それでは、実際に労働生産性を向上させるにはどうすればいいのか、その方法をご紹介します。

生産性を高める方法

長時間労働の是正
先程、長時間労働の是正だけでは不十分と言いましたが、今なお働き方改革が叫ばれる現状を考えるとなおざりにはできません。しかし、単に帰宅時間を強制的に早めるなどの乱暴な施策では、かえって従業員の首を締める事態になりかねません。

働き手の意識や組織体質から抜本的に改善するためには、うまく制度化することが必要になります。ドイツでは労働時間貯蓄制度というものがあり、働きやすさを実現しながら労働生産性の向上に成功しています。
残業削減のための妙案!ドイツの労働時間貯蓄制度を知っていますか?

ただし、繰り返しになりますが長時間労働の是正だけでは労働生産性を向上させるには不十分だという認識は大切です。あくまでも

適切な評価と待遇
労働生産性のうち、労働量を担っているのは従業員です。この単純な事実を見失った状態で効果的な施策を打つことはできません。何度も長時間労働の是正だけでは不十分といっているのもそのためです。

自分が働き手の立場に立ったとき、何が変わったら頑張ろうと思えるでしょうか?おそらく万人に共通する答えは「賃上げ」だと思います。これもとても単純な話で、今の仕事で給料が上がればモチベーションは高まるでしょう。賃金を上げることで、それ以上の付加価値を生み出してくれるのであれば、企業にとっても従業員にとっても好ましいです。

しかし、実際には賃上げの実現が難しい状況のほうが多いと思います。そこで大切なことは、従業員の方に適切だと思ってもらえる評価制度です。従来のものの透明性を上げる、新しい評価制度に移行する、どのようなものであっても従業員の方に納得してもらえる形を模索することが大切です。

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人材を定着させる
実現が難しいものの1つである人材定着は、労働生産性にも大きく影響します。人材獲得競争が激しさを増す現代では、定着率を高めることが人材育成の効果を最大化し、人材獲得時にポイントになり、中核人材の確保にも結びつきます。

そのためには、オンボーディングでしっかりとエンゲージメントを高めること、従業員のニーズに沿った福利厚生を実現して働きやすさを追求することが大切になります。

離職防止・人材定着を決めるのは最初の1週間?オンボーディングを考える

労働生産性を向上させるなら「働き手の目線」から

労働生産性向上というと新たな設備や制度が必要と思いがちですが、実際には労働量を担う従業員の働きやすさを追求することが1番の近道になります。

本当の意味で働き方改革を実現するためには、企業の側から変わらなければいけません。企業の側から変わるとは企業が必要だと思うことを実践するのではなく、働き手の目線に立って何があったら働きやすいのかを考えることに他なりません。働き方を提供する立場だからこそ、働き手の目線を大切にしましょう!

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