コスト削減の視点が大きかった「健康経営1.0」。そして、企業競争力につながる生産性向上や人材活性の視点へと進化した「健康経営2.0」。では、これから健康経営はどのような視点を持つ必要があるのでしょうか？
株式会社OKANでは、この先の視点のヒントとなるオンラインセミナー「健康経営2.0のその先へ -推進者たちが語る！成果を生み出す健康経営とは？-」を開催。
1日目の基調講演では、「社員ひとり一人の健康は、社員ひとり一人のシアワセに大きく寄与し、結果として企業の生産性向上を実現する」という健康経営宣言のもと、健康経営に積極的に取り組むソニーグループ企業のSMN株式会社 松本裕文氏に登壇いただき、推進企業の視点からコロナ後や現状の日本の健康経営の課題についてお話を伺いました。
登壇者紹介
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普段の食事補助だけでなく、人材定着、従業員満足度向上などの目的で全国で導入されています。
健康経営は思いがあれば誰でもできる
松本氏
ソニーグループであるSMN株式会社は、広告業界に属しています。社員数230人、男女比7:3で、平均年齢が32才と比較的若い会社です。
私は、組織文化風土醸成、健康経営、PR機能を有する組織である「コーポレートカルチャー&リレーション推進課」に所属し、健康経営もこの部署が推進しています。
弊社では、健康経営を2017年5月から取り組んでいます。ただ、社員の平均年齢が比較的若く、健康課題が露見しにくいため、健康経営を推進していくことはハードルが高い状況です。
その中で、健康経営は、健康や人事領域のプロではない自分でも取り組める、「誰でも思いがあればできる」ということを、本日の基調講演を通じて伝えていければと思います。
健康経営はあくまでも「個人のシアワセ」のサポート
弊社では、「カラダ（体）」「ココロ（心）」「ショク（食）」とそれらを支える「カンキョウ（環境）」で健康フレームを作り、施策をそれぞれのフレームに当てはめる形で実施しています。健康は個人のシアワセ・Well Beingの要素の1つです。健康経営の実現はあくまでも「効果」であって目的ではありません。
そして、これらの施策を行うことで、「個人のシアワセ」をサポートすることがSMNにおける健康施策実施の目的です。つまり個人のWell Being醸成のサポートに繋がることを重要視しています。
ここでいうwell beingは、「状態としてのシアワセ」のことです。
①Hapiness（感情・主観としてのシアワセ）
②Healthcare（良好な体）
③Resilience（良好な心）
④Attribution（安全安心な帰属）
⑤Environment（安全安心な環境）
この5つの要素で構成されています。
このうち、②Healthcare（良好な体）と③Resilience（良好な心）は、企業内の健康施策領域でカバーできると思っています。
それ以外に、社内で担保できるものは、④Attribution（安全安心な帰属）でしょうか。心理的安全性を確保するための文化風土作りを行うことなどが施策としてはあります。
⑤Environment（安全安心な環境）は大きな規模の会社だと、CSRや地球環境に優しい商品開発、家族を大切にすることなども当てはまるのではないでしょうか。
最後に、①Hapiness（感情・主観としてのシアワセ）に関しては個人的・主観的なものでもあるので、他の②〜⑤の要素に取り組んでいけば、自ずとシアワセは作り出せると考えています。
健康経営は「社内新規事業」
沢木：健康経営を始めた当初はいかがでしたか？
実は最初は、広告業界に抱かれがちなネガティブな働き方のイメージを払拭して、採用ブランディングへ繋げるために、経営者の一任で始めました。弊社は当時も今も比較的ホワイトな働き方なのですが、業界全体のイメージに引っ張られることを避けたかったのです。だから、誰も健康経営の本当の意味を理解していませんでした。
採用や企業イメージの向上は、あくまで効果でしかありませんから当然です。だからこそ、健康経営は、当たり前のインフラとして、経営陣・従業員にインストールされることが必要です。私は健康経営を「社内新規事業」だと思って取り組んでいます。
そんな中で、様々な健康施策を2年ほど試し続けた結果、「社員のために何かしたいんだな」と周りから理解してもらえるようになったと思っています。
新規事業を中途半端にやる人ってあんまりいないですよね。健康経営というとちょっとした社内施策のようなイメージを持たれるかもしれません。ですが、会社の成長に向けた課題解決に紐づく本当に重要な新規事業なんだ、というメッセージを経営者に伝えると結構刺さると思います。
沢木：「健康経営は社内新規事業」という考え方もしっくり来ました。健康経営を推進する上で重要なことはどんなことでしょうか？
もし、健康経営をやると決まっているのだとしたら、やりきる・やる続ける思いが大切だと思います。
加えて、経営陣の熱量を絶やさないようにグリップし続けていく。健康経営は、経営陣がどこまで取り組む覚悟があるかが肝となってくるので、可能でしたらトップダウンでやることが大切ですね。
もし、取り組む手前でもう一歩踏み出しづらいなら、とにかく1人でも共感者を見つけるとよいです。その共感者も属性があって、なるべく上の人か、実績のあるハイパフォーマー、そして少しでも会社や仕事が好きな人がいいです。どんな人達を感化できるかによって、進め方やスピード感、温度感は変わるからです。
特に年齢が上の人達は、健康課題が“自分ゴト”になっている人も多いです。しっかり情報収集をしてお話できれば、きちんと感化できると思います。
SMN流の健康経営施策
沢木：健康経営の取り組みはどんな体制でやられているんですか？
冒頭でお話した健康経営に取り組む「コーポレートカルチャー&リレーション推進課」は、私を含めて5人体制です。これにはインターンも含みます。ただ、メンバーはPRなどの他業務と並行させていますので、専任ではありません。
大きい会社だと専任の組織やポストを設けているところもありますが、弊社は230人規模なので、現在の体制で十分回っていると思います。
沢木：2020年度の健康経営の取り組みで、代表的な施策などあれば、お聞きしたいです。
コロナの影響で社員が出社できないという状況が起きているので、今までオフィスありきで設けていた健康施策を変更して、新しい働き方の中でもフィットするような施策を打ち始めています。
たとえば、社員の自宅まで健康的な惣菜を届けられる「オフィスおかん仕送り便」を導入しました。
沢木：定性的・定量的に、健康経営施策についてどうやって評価されているのでしょうか？
定性的なところでいうと、健康経営に取り組むことは企業の文化風土醸成だと思っています。ただ、個人のWell Beingのサポートに関して、言語化して評価することは難しいですね。
たとえば、健康経営に際して何か施策をやるとします。その施策のアンケートで満足度を70-80%以上にすることは定量的な目標です。しかし、それだけではなくて継続的に繰り返しができるような施策になっているのか、定性的に評価することも求められます。
目標設定を明確にして取り組む方もいれば、弊社のように目標は完全に立てずに、進めていく中で、舵取りをしていくパターンもあるかと思います。
沢木：コロナによって、考え方や思想の変化はありましたか？
マインドやスタンスは何も変わっていません。なぜかというと、共に働く人々のWell Being醸成のサポートが私達の使命だからです。手段は当然変わります。
マインドやスタンスがあると、周りの環境が変わったとしてもぶれずに色々なことができるようになるので、仲間を増やしつつ、そこまで腹落ちできるかどうかがポイントです。
沢木：最後に皆さんに何かメッセージやアドバイスを頂けますでしょうか。
ぜひいつでもご連絡ください。これから健康経営を始める方々のサポートをしたいですし、一緒に取り組んでこの日本を変えていきたい、と本気で思っています。
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